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Agile Unternehmen

Book Description

Agile Softwareentwicklung ist in vielen Bereichen längst zum Status quo geworden. Die agilen Prinzipien lassen sich jedoch vielfältiger anwenden, um Abteilungen, Unternehmensbereiche, Unternehmensstrukturen oder auch komplette Unternehmen agiler zu gestalten. Solche Unternehmen agieren flexibler am Markt, sind innovativer und entwickeln begeisternde Produkte und bieten ihren Mitarbeitern sinnstiftendere Arbeitsplätze.Die Autoren beschreiben, was agile Unternehmen ausmacht, und bieten konkrete Praktiken an, mit denen das eigene Unternehmen schrittweise agiler gestaltet werden kann. Dabei werden viele Fallbeispiele aus der Praxis zur Illustration herangezogen.Das Buch richtet sich an Leser, die schon Erfahrung mit agilen Methoden wie Scrum und Kanban haben.

Table of Contents

  1. Cover
  2. Über den Autor
  3. Titel
  4. Impressum
  5. Widmung
  6. Inhaltsübersicht
  7. Inhaltsverzeichnis
  8. 1 Einleitung
    1. 1.1 Echte Agilität
    2. 1.2 Agile Fluency
    3. 1.3 Fokus dieses Buches: echte Agilität oder auch »Optimize Value«
    4. 1.3.1 Eigenschaften von »Optimize Value«-Unternehmen
    5. 1.3.2 »Focus on Value« und »Deliver Value«: Literaturempfehlungen
    6. 1.4 An wen richtet sich das Buch?
    7. 1.5 Überblick über das Buch
    8. 1.6 Danksagung
  9. 2 Begeisterte Kunden
    1. 2.1 Definieren, was Wert bedeutet und schafft
    2. 2.1.1 Wert aus Kundensicht
    3. 2.1.2 Bedürfnisse identifizieren
    4. 2.2 Drei Horizonte für Wachstum und Innovation
    5. 2.2.1 Herausforderungen bei der Umsetzung des 3-Horizonte-Modells
    6. 2.2.2 Das 3-Horizonte-Modell und agile Entwicklung
    7. 2.2.3 Wert bedeutet in jedem Horizont etwas anderes
    8. 2.3 Wert in Horizont 1
    9. 2.3.1 Umsatz als Indikator für Wertschöpfung
    10. 2.3.2 Net Promoter System (NPS)
    11. 2.3.3 NPS: Bitte beachten
    12. 2.3.4 Produktreview/Sprint-Review
    13. 2.4 Wert in Horizont 2
    14. 2.4.1 Produktvision
    15. 2.4.2 Produktreview/Sprint-Review
    16. 2.4.3 Design Sprints
    17. 2.5 Wert in Horizont 3
    18. 2.5.1 Vorgehen in Horizont 3 zur Produkt-/Serviceentwicklung
    19. 2.5.2 Konkrete Techniken zum Einsatz in Horizont 3
    20. 2.6 Organisation für das 3-Horizonte-Modell
    21. 2.6.1 Freiraum in Horizont 1
    22. 2.6.2 Freiraum in Horizont 2
    23. 2.6.3 Freiraum in Horizont 3
    24. 2.6.4 Übergang von Horizont 3 nach Horizont 2
    25. 2.6.5 Übergang von Horizont 2 nach Horizont 1
    26. 2.6.6 Personalstrategien der Horizonte
    27. 2.6.7 Entwicklung in den drei Horizonten
    28. 2.6.8 Produkt-Roadmaps in den drei Horizonten
    29. 2.7 Das Kapitel in Stichpunkten
  10. 3 Wertschöpfung als Teamaufgabe
    1. 3.1 Eigenständige Teams
    2. 3.1.1 Manager-led Teams
    3. 3.1.2 Self-managing Teams
    4. 3.1.3 Self-designing Teams
    5. 3.1.4 Self-governing Teams
    6. 3.2 Funktionsübergreifende Teams
    7. 3.2.1 Zusammensetzung von Teams
    8. 3.2.2 Product-Owner-Rolle
    9. 3.2.3 Teambegleitung
    10. 3.2.4 Effizienz vs. Effektivität
    11. 3.3 Entscheidungen im Team
    12. 3.4 Das Kapitel in Stichpunkten
  11. 4 Unterstützende Organisation
    1. 4.1 Störungen durch das Unternehmen
    2. 4.2 Dezentrale Strukturen
    3. 4.2.1 Zellmodell in der Praxis der Softwareentwicklung
    4. 4.2.2 Mehr als ein Team pro Zelle
    5. 4.2.3 Alles Illusion?
    6. 4.3 Alignment bei dezentralen Strukturen
    7. 4.3.1 Management by Objectives (MbO)
    8. 4.3.2 Objectives and Key Results (OKR)
    9. 4.3.3 MbO-Beispiel – so bitte nicht
    10. 4.3.4 MbO-Beispiel – besser
    11. 4.3.5 Nutzen und Gefahren von Management by Objectives
    12. 4.3.6 Ziele ohne die MbO-Gefahren
    13. 4.4 Feedbackschleifen statt statischer Ziele
    14. 4.4.1 Feedbackschleife für den Umweltschutz
    15. 4.4.2 Feedbackschleifen bei Command & Control-Strukturen
    16. 4.4.3 Feedbackschleifen in einem agilen Unternehmen
    17. 4.4.4 Das Unternehmen als Organismus
    18. 4.5 Übergreifende Entscheidungsfindung bei dezentralen Strukturen
    19. 4.5.1 Konsent
    20. 4.5.2 Advice-Prozess
    21. 4.5.3 Das Unternehmen verstehen
    22. 4.5.4 Bewertung und Vergleich von Konsent und Advice-Prozess
    23. 4.6 Neue Rolle für Führungskräfte
    24. 4.6.1 Klassische Mitarbeiterführung
    25. 4.6.2 Probleme klassischer Führung in einer dynamischen Welt
    26. 4.6.3 Supporting Lines statt Reporting Lines
    27. 4.6.4 Verteilte Führung
    28. 4.6.5 Situative Führung
    29. 4.6.6 Ausbildung
    30. 4.7 Fallbeispiele zu moderner Mitarbeiterführung
    31. 4.7.1 ImmobilienScout24
    32. 4.7.2 sipgate
    33. 4.7.3 it-agile
    34. 4.7.4 Zusammenfassung der Fallbeispiele für Mitarbeiterführung
    35. 4.8 Unternehmenskultur
    36. 4.8.1 Unternehmenskultur und agiles Arbeiten
    37. 4.9 Das Kapitel in Stichworten
  12. 5 Organisationsentwicklung
    1. 5.1 Organisationsentwicklung als komplexe Aufgabe
    2. 5.1.1 Satir Change Model
    3. 5.2 Erfolgsfaktoren für agile Organisationsentwicklung
    4. 5.2.1 Erfahrungen mit dem Kotter Change Model
    5. 5.3 Steuerung iterativer Organisationsentwicklung
    6. 5.3.1 Das agile Transitionsteam
    7. 5.3.2 Transition Backlog und Product Owner
    8. 5.3.3 Produktvision und Produktinkremente des Transitionsteams
    9. 5.3.4 Transitionsteam: Besetzung und Rollen
    10. 5.3.5 Sprints im Transitionsteam
    11. 5.3.6 Einbindung ins Unternehmen
    12. 5.3.7 Weitere Probleme im Transitionsteam
    13. 5.4 Organisationsentwicklung über Experimente
    14. 5.4.1 Der PDCA-Zyklus
    15. 5.4.2 PDCA in der Praxis
    16. 5.4.3 Organisationsentwicklung als Abfolge von Experimenten
    17. 5.4.4 Safe-to-Fail-Experimente
    18. 5.4.5 Experimente erleichtern die Veränderung
    19. 5.4.6 Organisation der Organisationsentwicklung
    20. 5.5 Kultur der kontinuierlichen Verbesserung
    21. 5.5.1 Transparenz in alle Richtungen
    22. 5.6 Orientierung mit einem Nordstern (True North)
    23. 5.6.1 Nordstern bei Toyota
    24. 5.6.2 Nordsterne für die Wissensarbeit
    25. 5.6.3 Eigenschaften eines guten Nordsterns
    26. 5.6.4 Arbeiten mit dem Nordstern
    27. 5.6.5 Nordstern und der PDCA-Zyklus
    28. 5.6.6 Die A3-Technik
    29. 5.6.7 Der Weg zum eigenen Nordstern
    30. 5.7 Das Kapitel in Stichworten
  13. Anhang
    1. A User Research
    2. A.1 Design Thinking konkret
    3. A.1.1 Team
    4. A.1.2 Raum
    5. A.1.3 Prozess
    6. A.2 Design Sprints
    7. A.3 Lean Startup
    8. A.3.1 Die Historie und das Umfeld
    9. A.3.2 Kundenbedürfnisse verstehen und Lösung validieren
    10. A.3.3 Den Markt validieren
    11. A.3.4 Minimum Viable Product (MVP)
    12. A.3.5 Pivots
    13. A.3.6 Skalierung
    14. A.3.7 Fallbeispiel bei it-agile
    15. A.3.8 Fazit zu Lean Startup
    16. A.4 Das Kapitel in Stichworten
    17. B Große Produkte mit dem LeSS-Framework entwickeln
    18. B.1 Veränderung folgt Notwendigkeiten
    19. B.2 Agile Skalierungsprinzipien nach LeSS
    20. B.3 Durchstarten zur Skalierung
    21. B.3.1 Schule alle Beteiligten
    22. B.3.2 Definiere das »Produkt«
    23. B.3.3 Definiere, wann es »fertig« ist
    24. B.3.4 Baue angemessen strukturierte Teams auf
    25. B.3.5 Nur der Product Owner versorgt die Teams mit Arbeit
    26. B.4 Ein Produkt – mehrere Teams
    27. B.5 Das Kapitel in Stichworten
  14. Literaturverzeichnis
  15. Index
  16. Fußnoten