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Agile Unternehmen

by Jürgen Hoffmann, Stefan Roock

January 2018

Intermediate to advanced

214 pages

5h 50m

German

dpunkt

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1.1 Echte Agilität1.2 Agile Fluency1.3 Fokus dieses Buches: echte Agilität oder auch »Optimize Value«1.3.1 Eigenschaften von »Optimize Value«-Unternehmen1.3.2 »Focus on Value« und »Deliver Value«: Literaturempfehlungen1.4 An wen richtet sich das Buch?1.5 Überblick über das Buch1.6 Danksagung
2.1 Definieren, was Wert bedeutet und schafft2.1.1 Wert aus Kundensicht2.1.2 Bedürfnisse identifizieren2.2 Drei Horizonte für Wachstum und Innovation2.2.1 Herausforderungen bei der Umsetzung des 3-Horizonte-Modells2.2.2 Das 3-Horizonte-Modell und agile Entwicklung2.2.3 Wert bedeutet in jedem Horizont etwas anderes2.3 Wert in Horizont 12.3.1 Umsatz als Indikator für Wertschöpfung2.3.2 Net Promoter System (NPS)2.3.3 NPS: Bitte beachten2.3.4 Produktreview/Sprint-Review2.4 Wert in Horizont 22.4.1 Produktvision2.4.2 Produktreview/Sprint-Review2.4.3 Design Sprints2.5 Wert in Horizont 32.5.1 Vorgehen in Horizont 3 zur Produkt-/Serviceentwicklung2.5.2 Konkrete Techniken zum Einsatz in Horizont 32.6 Organisation für das 3-Horizonte-Modell2.6.1 Freiraum in Horizont 12.6.2 Freiraum in Horizont 22.6.3 Freiraum in Horizont 32.6.4 Übergang von Horizont 3 nach Horizont 22.6.5 Übergang von Horizont 2 nach Horizont 12.6.6 Personalstrategien der Horizonte2.6.7 Entwicklung in den drei Horizonten2.6.8 Produkt-Roadmaps in den drei Horizonten2.7 Das Kapitel in Stichpunkten
3.1 Eigenständige Teams3.1.1 Manager-led Teams3.1.2 Self-managing Teams3.1.3 Self-designing Teams3.1.4 Self-governing Teams3.2 Funktionsübergreifende Teams3.2.1 Zusammensetzung von Teams3.2.2 Product-Owner-Rolle3.2.3 Teambegleitung3.2.4 Effizienz vs. Effektivität3.3 Entscheidungen im Team3.4 Das Kapitel in Stichpunkten

4.1 Störungen durch das Unternehmen4.2 Dezentrale Strukturen4.2.1 Zellmodell in der Praxis der Softwareentwicklung4.2.2 Mehr als ein Team pro Zelle4.2.3 Alles Illusion?4.3 Alignment bei dezentralen Strukturen4.3.1 Management by Objectives (MbO)4.3.2 Objectives and Key Results (OKR)4.3.3 MbO-Beispiel – so bitte nicht4.3.4 MbO-Beispiel – besser4.3.5 Nutzen und Gefahren von Management by Objectives4.3.6 Ziele ohne die MbO-Gefahren4.4 Feedbackschleifen statt statischer Ziele4.4.1 Feedbackschleife für den Umweltschutz4.4.2 Feedbackschleifen bei Command & Control-Strukturen4.4.3 Feedbackschleifen in einem agilen Unternehmen4.4.4 Das Unternehmen als Organismus4.5 Übergreifende Entscheidungsfindung bei dezentralen Strukturen4.5.1 Konsent4.5.2 Advice-Prozess4.5.3 Das Unternehmen verstehen4.5.4 Bewertung und Vergleich von Konsent und Advice-Prozess4.6 Neue Rolle für Führungskräfte4.6.1 Klassische Mitarbeiterführung4.6.2 Probleme klassischer Führung in einer dynamischen Welt4.6.3 Supporting Lines statt Reporting Lines4.6.4 Verteilte Führung4.6.5 Situative Führung4.6.6 Ausbildung4.7 Fallbeispiele zu moderner Mitarbeiterführung4.7.1 ImmobilienScout244.7.2 sipgate4.7.3 it-agile4.7.4 Zusammenfassung der Fallbeispiele für Mitarbeiterführung4.8 Unternehmenskultur4.8.1 Unternehmenskultur und agiles Arbeiten4.9 Das Kapitel in Stichworten
5.1 Organisationsentwicklung als komplexe Aufgabe5.1.1 Satir Change Model5.2 Erfolgsfaktoren für agile Organisationsentwicklung5.2.1 Erfahrungen mit dem Kotter Change Model5.3 Steuerung iterativer Organisationsentwicklung5.3.1 Das agile Transitionsteam5.3.2 Transition Backlog und Product Owner5.3.3 Produktvision und Produktinkremente des Transitionsteams5.3.4 Transitionsteam: Besetzung und Rollen5.3.5 Sprints im Transitionsteam5.3.6 Einbindung ins Unternehmen5.3.7 Weitere Probleme im Transitionsteam5.4 Organisationsentwicklung über Experimente5.4.1 Der PDCA-Zyklus5.4.2 PDCA in der Praxis5.4.3 Organisationsentwicklung als Abfolge von Experimenten5.4.4 Safe-to-Fail-Experimente5.4.5 Experimente erleichtern die Veränderung5.4.6 Organisation der Organisationsentwicklung5.5 Kultur der kontinuierlichen Verbesserung5.5.1 Transparenz in alle Richtungen5.6 Orientierung mit einem Nordstern (True North)5.6.1 Nordstern bei Toyota5.6.2 Nordsterne für die Wissensarbeit5.6.3 Eigenschaften eines guten Nordsterns5.6.4 Arbeiten mit dem Nordstern5.6.5 Nordstern und der PDCA-Zyklus5.6.6 Die A3-Technik5.6.7 Der Weg zum eigenen Nordstern5.7 Das Kapitel in Stichworten
A.1 Design Thinking konkretA.1.1 TeamA.1.2 RaumA.1.3 ProzessA.2 Design SprintsA.3 Lean StartupA.3.1 Die Historie und das UmfeldA.3.2 Kundenbedürfnisse verstehen und Lösung validierenA.3.3 Den Markt validierenA.3.4 Minimum Viable Product (MVP)A.3.5 PivotsA.3.6 SkalierungA.3.7 Fallbeispiel bei it-agileA.3.8 Fazit zu Lean StartupA.4 Das Kapitel in Stichworten
B.1 Veränderung folgt NotwendigkeitenB.2 Agile Skalierungsprinzipien nach LeSSB.3 Durchstarten zur SkalierungB.3.1 Schule alle BeteiligtenB.3.2 Definiere das »Produkt«B.3.3 Definiere, wann es »fertig« istB.3.4 Baue angemessen strukturierte Teams aufB.3.5 Nur der Product Owner versorgt die Teams mit ArbeitB.4 Ein Produkt – mehrere TeamsB.5 Das Kapitel in Stichworten

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AUser Research

Hier in den Anhängen findet der interessierte Leser tiefergehende Beschreibungen und Tipps zur Moderation von Design-Thinking-Prozessen, Design Sprints und Lean-Startup-Prozessen.

Im Kontext des 3-Horizonte-Modells ist der Einsatz von Design Thinking besonders in Horizont 3 sinnvoll – wir wollen eine steile Lernkurve zu den echten Bedürfnissen potenzieller Zielgruppen, um neue Produktideen zu generieren. Kurz vor dem Übergang von Horizont 3 zu Horizont 2 sind Lean-Startup-Prozesse geeignet. Zu diesem Zeitpunkt haben wir schon eine grobe Idee von den Bedürfnissen der potenziellen Kunden. Jetzt geht es darum, viele Annahmen kurzfristig zu verifizieren und die Produktausrichtung zu korrigieren.

In Horizont 2 bilden Design Sprints ...