Arquitectura empresarial para el negocio digital

Introducción

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Geng Lin, CTO de F5, y Lori MacVittie, principal evangelista técnica de F5

El destino del viaje de transformación digital es una empresa digital.

Durante las dos primeras décadas del siglo XXI, una tendencia a la transformación digital ha impulsado la economía mundial. En sólo dos años -de 2019 a 2020- el ritmo de esa transformación se aceleró casi diez veces.

Las fuerzas que están detrás de esta aceleración abarcan un amplio espectro de cambios tecnológicos y sociales que no es probable que se ralenticen en décadas: el acceso inalámbrico para miles de millones de personas, el smartphone como plataforma de aplicaciones, el aumento de la velocidad y el tamaño de las aplicaciones creadas en la nube, el número limitado de ingenieros y desarrolladores, y la demanda de los clientes de experiencias mejores y más sencillas que les capaciten. El tema común de todas estas fuerzas es la mayor necesidad y demanda de innovación.

Los contornos de este viaje de transformación digital están empezando a tomar forma. Lo que está surgiendo es una transformación hacia empresas totalmente digitales y automatizadas, que se traduce en la adaptabilidad necesaria para responder a los cambios en el ecosistema, la sociedad, la tecnología y las necesidades de los clientes con un enfoque láser en la experiencia del cliente, nuevas formas de crear valor y una remodelación de la base técnica de las empresas. En el centro de esta transformación está la necesidad de optimizar los negocios y la tecnología para la innovación.

La ecuación de la innovación

Hoy en día, la mayoría de las empresas de tienen un tema constante: ser estables en su núcleo e innovar en el perímetro. Si una empresa tiene una línea de productos o servicios rentable, no jugará con las capacidades básicas necesarias para apoyarla por capricho. Sin embargo, los líderes de la empresa podrían probar nuevas ideas con un pequeño número de clientes para descubrir si el nuevo producto o servicio tiene tracción sin arriesgar todo el negocio.

Esto se refleja a menudo en la cantidad de dinero que se gasta en mantener las capacidades básicas, que han consumido la mayor parte de los presupuestos tecnológicos de las empresas durante décadas. Incluso después de la aceleración explosiva de la transformación digital debido a la pandemia mundial, las organizaciones seguían asignando bastante más presupuesto a su núcleo que a la innovación, invirtiendo de media sólo el 15% de los presupuestos en iniciativas de innovación empresarial y el 59% en operaciones empresariales cotidianas.¹

En un entorno normal, esto no es necesariamente malo. Pero no estamos en un entorno normal. Hemos entrado en un ciclo económico en el que las organizaciones necesitan innovar.

El presupuesto por sí solo no expresa adecuadamente la capacidad de adaptación de una empresa. Una medida mejor se basa en la capacidad de emprender innovaciones, y esa medida depende en última instancia de las personas. La buena noticia es que, a pesar de las cargas adicionales impuestas a los informáticos por los recientes cambios hacia una mano de obra mayoritariamente híbrida (remota/oficina), casi la mitad (40%) de las organizaciones tienen previsto ampliar su personal informático para satisfacer la demanda.²

La mala noticia es que más personas manteniendo el núcleo -manteniendo las luces encendidas- no contribuye necesariamente a la capacidad de la empresa para innovar. Para ello, hay que utilizar la tecnología para que el personal pueda centrarse en añadir valor mediante la innovación, en lugar de mantener el valor manteniendo el statu quo.

Considera un ejemplo: una empresa lleva 40 años en el mercado. Tiene varias líneas de productos que son todas rentables y puede lanzar uno o dos productos o servicios nuevos al año. Mantener su núcleo absorbe la mayor parte de los recursos de la empresa, y sólo un pequeño porcentaje del personal y los recursos se centra en desarrollar nuevos productos o servicios. La mayor parte de su personal y presupuesto se destina al mantenimiento de las operaciones.

Esto significa que la capacidad de adaptación de la empresa es baja. La empresa no puede aprovechar los cambios del mercado, lo que la sitúa en una desventaja competitiva importante.

Con la llegada de la nube pública y la posterior adopción de su modelo operativo, gran parte de la infraestructura básica necesaria para crear productos o ejecutar servicios pasó a estar disponible como coste operativo y a requerir un mínimo de personal para su uso. Este cambio se debió en gran medida a la capacidad de la nube pública para asumir el coste de gestionar la infraestructura necesaria para ofrecer aplicaciones. Todo el presupuesto y las personas dedicadas al aprovisionamiento, escalado, monitoreo y funcionamiento de la infraestructura pueden liberarse para centrarse en la innovación.

Pero incluso con un salto en la adaptabilidad, seguimos teniendo una importante escasez de personas cualificadas para hacer frente a la demanda del mercado. Según una encuesta reciente, aunque la mitad (50%) de los empresarios están aumentando las contrataciones, casi todos (92%) afirman tener dificultades para encontrar talentos con las aptitudes adecuadas. El reto se ve agravado por su lucha por retener el talento existente en un mercado ferozmente competitivo.³

Las organizaciones tienen que encontrar otra forma de dar un salto de orden de magnitud en su capacidad de innovar, no sólo para sobrevivir, sino también para prosperar, en una economía digital.

Acelerar la adaptabilidad

El objetivo de toda empresa debería ser conseguir un presupuesto y un personal que aumenten la capacidad de innovar. Esto requiere más personal trabajando en la innovación que el que mantiene el núcleo. Esto simplemente no es posible para la mayoría de las organizaciones debido a las siguientes cuatro cuestiones clave:

Un modelo operativo y una cultura intolerantes con el fracaso, que conducen a la resistencia al cambio

La mayoría de los líderes digitales (62%) consideran que el enfoque tradicional de los ITOps, basado en tickets, es una pérdida de tiempo, porque TI dedica demasiado tiempo a averiguar cómo responder a un incidente digital.⁴

Una estrategia de seguridad basada en el control que requiere importantes recursos, en lugar de una basada en la gestión adaptable del riesgo

Una media del 46% de las organizaciones informan de reducciones en la gestión del riesgo tras adoptar la IA para las operaciones de seguridad, y casi la mitad (44%) informan de reducciones de costes de hasta el 20% en todas las funciones.⁵

Dependencia de la intervención humana para hacer funcionar las aplicaciones y la infraestructura que las suministra

Una pluralidad de líderes tecnológicos (70%) cree que necesitan una nueva forma de abordar los incidentes digitales si se espera que innoven.⁶

La falta de visibilidad de cada parte del ecosistema empresarial, que obstaculiza la capacidad de aprovechar la tecnología que puede reducir la carga presupuestaria del mantenimiento del núcleo.

La falta de información es casi universal. Alrededor del 98% del personal y los directivos de TI afirman que faltan datos fundamentales para mantener las operaciones.⁷

A medida que la transformación digital impulsa a las empresas hacia el objetivo de convertirse en adaptables, debe resolver estas cuatro áreas clave para permitir la adaptabilidad y desbloquear la capacidad de innovar.

Se recurre a la tecnología cuando se necesitan economías de escala. La tecnología cambia, evolucionando de la piedra al acero y al silicio, pero la máxima permanece intacta: la tecnología mejora la eficacia y la velocidad de las empresas, permitiéndoles escalar la innovación.

El papel de la tecnología en la transformación digital

La transformación digital no es un fenómeno nuevo provocado por la pandemia mundial o la adopción de Internet, pero el ritmo de transformación se está acelerando debido al rápido avance de la tecnología y al impacto de los cambios macroeconómicos y sociales que introdujo la pandemia. Hoy vemos que todas las industrias están inmersas en la transformación digital. Desde la banca al comercio minorista, desde los medios de comunicación y el entretenimiento a la educación, pasando por la fabricación, prácticamente todas las industrias están en vías de convertirse en empresas digitales.

Este proceso no ocurre -ni puede ocurrir- de la noche a la mañana. Es un viaje que refleja las transformaciones en la naturaleza y en la vida humana. Una mariposa monarca, con una vida media de dos a seis semanas, puede pasar hasta la mitad de ese tiempo en su forma de transformación como crisálida. Los seres humanos pasan una quinta parte de su vida creciendo desde la infancia hasta la edad adulta, y en ese periodo tienen lugar varias transformaciones significativas. La transformación lleva su tiempo, y las empresas deben esperar una experiencia similar. A menudo se describe la vida humana como el progreso a través de seis fases distintas: feto, bebé, niño, adolescente, adulto y anciano. La transformación empresarial también está delimitada por fases de desarrollo, cada una marcada por características y actividades distintas:

Fase 1: Automatización de tareas

En esta etapa, la digitalización lleva a las empresas a convertir las tareas empresariales orientadas al ser humano en diversas formas de automatización, lo que significa que se introducen o crean más aplicaciones como parte del flujo empresarial. Esto comenzó con la automatización de tareas individuales bien definidas para mejorar la eficiencia. Un ejemplo habitual son los sistemas de respuesta de voz interactiva (IVR) que responden a preguntas habituales sobre un producto o servicio, pero que pueden tener que pasarlas a un representante humano. En esta fase, las tareas individuales están automatizadas, pero no integradas de forma coherente.

Fase 2: Expansión digital

A medida que las empresas de empiezan a aprovechar las infraestructuras nativas de la nube y a impulsar la automatización mediante su propio desarrollo de software, una nueva generación de aplicaciones apoya el escalado y la expansión de su modelo digital. Los impulsores de esta fase son los líderes empresariales que se implican en las decisiones sobre aplicaciones diseñadas para diferenciarse o proporcionar un compromiso único con el cliente. Por ejemplo, los proveedores sanitarios integran cada vez más los historiales y la facturación de los pacientes con los sistemas de admisión, alta y programación. Los recordatorios de citas automatizados pueden eliminar los procesos manuales. Centrarse en la mejora integral de los procesos empresariales es el tema común de esta fase.

Fase 3: Empresas asistidas por IA

A medida que las empresas de avanzan en su viaje digital y aprovechan capacidades más avanzadas en plataformas de aplicaciones, telemetría empresarial y análisis de datos, y tecnologías de aprendizaje automático (ML) e IA, las empresas se convertirán en asistidas por IA. Esta fase abre nuevas áreas de ganancias de productividad empresarial que antes no estaban disponibles. Por ejemplo, un minorista descubrió que entre el 10% y el 20% de sus intentos fallidos de inicio de sesión eran usuarios legítimos que tenían dificultades con el proceso de validación. La combinación de la tendencia de los consumidores a abandonar una marca tras una sola mala experiencia con la investigación que constata que "de media, los clientes fieles valen hasta 10 veces más que su primera compra" significa que denegar el acceso por defecto representa una pérdida de ingresos potencialmente significativa.⁸ El análisis del comportamiento puede utilizarse para distinguir a los usuarios legítimos de los bots que intentan acceder. La tecnología y la analítica han permitido la identificación asistida por IA de esos usuarios para dejarles entrar, aumentando los ingresos y mejorando la retención de clientes.

La inevitabilidad de la digitalización significa que todas las empresas harán este viaje. Como ocurre con los viajes humanos, cada empresa experimentará esta transformación a un ritmo diferente. A veces, las fuerzas externas acelerarán o ralentizarán este viaje, como vimos durante la pandemia mundial.

Nuestra investigación, confirmada por el sector en general, indica que la mayoría de las organizaciones se encuentran hoy en la segunda fase de su viaje.⁹ Esta fase está marcada por un enfoque en la modernización operativa y de las aplicaciones, con una tendencia creciente a adoptar tecnologías en la nube y de perímetro. Esta es la fase en la que muchos verán desacelerado su progreso y, para algunos, bloqueado por obstáculos aparentemente insuperables.

Lo que se interpone en el camino para completar este viaje es un marco rígido existente que rige cómo se desarrollan, entregan, aseguran e incluso integran las aplicaciones. Define cómo deben almacenarse, accederse y gobernarse los datos. Limita la infraestructura a normas anticuadas. Hace suposiciones sobre las aplicaciones y sus interacciones, y sobre la naturaleza de sus usuarios. Los marcos existentes de arquitectura de la información existen desde antes de la adopción generalizada de Internet, y mucho antes de la era de digitalización en la que nos encontramos hoy.

Para que los CIO y los líderes de TI de naveguen con éxito por la segunda fase de la transformación digital, primero deben identificar las tecnologías y capacidades clave que son fundamentales para que las empresas puedan avanzar hacia la tercera y última fase de la transformación digital. Estas capacidades incluyen lo siguiente

• Utilizar la infraestructura de la forma más eficiente posible mediante la entrega de aplicaciones en un modelo distribuido que incluya nubes privadas y públicas, centros de datos y computación de perímetro.

• Ampliar y escalar las operaciones digitales adoptando prácticas operativas de ingeniería de fiabilidad del emplazamiento (SRE) para alinear la tecnología con los resultados empresariales.

• Aprovechar la IA y la analítica tanto en TI como en las líneas de negocio, reimaginando las arquitecturas de datos y la gobernanza para adaptarse a la convergencia de la tecnología operativa (OT) y la TI.

• Operar de forma segura a gran escala incorporando la seguridad como un componente clave en todos los aspectos de un negocio digital y adoptando la entrega de aplicaciones como un dominio disciplinario básico.

Entonces, con ojo crítico, los líderes tecnológicos deben reevaluar su arquitectura empresarial y determinar la mejor forma de insertar y aprovechar estas tecnologías y capacidades. Es con este propósito -proporcionar un marco para la transformación de la arquitectura empresarial- con el que hemos asumido la tarea de escribir este libro.

Objeto y ámbito de aplicación

El propósito de este libro es explorar la arquitectura necesaria para navegar con éxito por la segunda fase de la transformación digital. Esa transformación convierte la arquitectura empresarial en una más adecuada para dar soporte a un negocio digital cada vez más impulsado por los datos y dependiente de ellos.

Hemos escrito este libro para el CIO y el arquitecto, para el director de TI y el ingeniero de redes. Ofrecemos un marco de arquitectura para la transición de las TI para que funcionen como un negocio digital.

No nos sumergimos en los detalles ni ofrecemos consejos preceptivos sobre cómo -o qué- poner en práctica. Nuestro objetivo es ofrecer una imagen clara de la transformación arquitectónica necesaria para que una empresa digital prospere. Esa transformación no la determinamos nosotros, ni ningún otro experto, sino los cambios tecnológicos que se producen en cada sector y en cada capa de la pila informática, de los que también hablamos.

En el Capítulo 1, analizamos los cambios necesarios en la arquitectura empresarial existente para infundir las capacidades que requiere un negocio digital. Cada capítulo siguiente explora las tendencias y tecnologías que impulsan los cambios en un ámbito específico. En el Capítulo 2, exploramos las capacidades habilitadas por la adopción de tecnologías de nube y perímetro y la capacidad de adaptar la ubicación de implementación de las aplicaciones. A continuación, en el Capítulo 3, examinamos la necesidad de la entrega de aplicaciones como disciplina de TI, impulsada por el requisito de que el negocio digital funcione con seguridad a escala. La expansión del dominio de los datos para abarcar los datos operativos (telemetría) y las prácticas necesarias para escalar la analítica con el fin de permitir un negocio digital es el tema central del Capítulo 4. La rápida evolución de la seguridad es el tema central del Capítulo 5, en el que sentamos las bases de un marco moderno de gobernanza y arquitectura de la seguridad que infunde un enfoque de la empresa digital que da prioridad a la seguridad.

El Capítulo 6 trata de la necesidad emergente de observabilidad y de la expansión de la automatización desde una herramienta de productividad a un acelerador de la innovación. Por último, en el Capítulo 7, nos sumergimos en la SRE como catalizador para escalar las operaciones en una empresa moderna y digital.

Por qué escribimos este libro

Por supuesto. Como un grupo de líderes en una empresa que a menudo se identifica simplemente con el equilibrio de carga, puede que te sorprenda saber que F5 lleva 25 años en el negocio de ayudar a las empresas a diseñar, implantar, optimizar y asegurar la arquitectura empresarial.

Desde su primer papel como equilibrador de carga hasta la protección, entrega y distribución de aplicaciones en la actualidad, F5 siempre ha sido un socio integral de las empresas y TI en el tema de la arquitectura. Desde la protección de la infraestructura frente a ataques volumétricos hasta la defensa frente a ataques a aplicaciones, pasando por la protección de una empresa frente al fraude y el abuso, F5 está íntimamente familiarizada con el funcionamiento interno de las arquitecturas empresariales en todos los sectores del mundo. En su larga historia, F5 también ha tenido el privilegio de asociarse estrechamente con muchos proveedores de aplicaciones. Estas asociaciones han sido algo más que compromisos estratégicos orientados a las ventas. F5 ha dedicado un esfuerzo considerable a comprender en profundidad y a nivel técnico cómo se implementan, entregan e integran estas aplicaciones con otras aplicaciones y con la propia empresa.

Aún más relevantes que su cartera tecnológica son los líderes, tecnólogos, arquitectos y estrategas que se han reunido en F5. Procedentes de sectores muy diversos -servicios financieros, redes sociales, transporte, seguros y otras empresas tecnológicas-, los autores tienen experiencia en todas las capas de la pila de TI y del negocio digital. Juntos, con nuestro profundo conocimiento de la tecnología, creemos que estamos en una posición única para analizar las tendencias actuales y ofrecer la perspectiva necesaria para identificar y articular los cambios radicales que tendrán en la arquitectura empresarial.

Convenciones utilizadas en este libro

En este libro se utilizan las siguientes convenciones tipográficas:

Cursiva

Indica nuevos términos, URL, direcciones de correo electrónico, nombres de archivo y extensiones de archivo .

Constant width

Se utiliza en los listados de programas, así como dentro de los párrafos para referirse a elementos del programa como nombres de variables o funciones, bases de datos, tipos de datos, variables de entorno, sentencias y palabras clave.

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¹ Khalid Kark, "Maximizar el impacto de las inversiones tecnológicas en la nueva normalidad", Deloitte Insights, 23 de febrero de 2021, https://oreil.ly/elI2k.

² Spiceworks Ziff Davis, "El estado de las TI en 2022 ", https://oreil.ly/D795y.

³ Jason Perlow et al., "The 2021 Open Source Jobs Report" The Linux Foundation, https://oreil.ly/xg3zu.

⁴ Vivian Chan, "New Tech Leader Survey Reveals Why the Time for Real-Time Operations Is Now", PagerDuty, 10 de noviembre de 2021, https://oreil.ly/ltEok.

⁵ Tara Balakrishnan et al., "El estado de la IA en 2020", McKinsey and Company, 17 de noviembre de 2020, https://oreil.ly/gORVN.

⁶ Chan, "New Tech Leader Survey Reveals Why the Time for Real-Time Operations is Now".

⁷ "El estado de la estrategia de aplicaciones en 2022", F5, 12 de abril de 2022, https://oreil.ly/FRlOx.

⁸ Douglas Karr, "Retención de clientes: Estadísticas, estrategias y cálculos", Martech Zone, 19 de mayo de 2021, https://oreil.ly/CvvXA.

⁹ F5, "El estado de la estrategia de aplicaciones en 2022".