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Automotive SPICE in der Praxis: Interpretationshilfe für Anwender und Assessoren by Jörg Zimmer, Lars Dittmann, Klaus Hörmann, Markus Müller

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1 Einführung und Überblick
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aber nicht unwahrscheinlich. Qualitätsprobleme werden schließlich nicht nur von
Softwarekomponenten verursacht. Einzelne Unternehmen wie Bosch (siehe Abb. 1–3)
haben diesen Trend offensichtlich frühzeitig erkannt und bewegen sich bereits
proaktiv in Richtung der Ausweitung auf Hardware- und Mechanikentwicklung.
Abb. 1–3
Verbreitung von Reifegradmodellen in der Automobilindustrie (Auszug)
Quelle: [Hansen], July 2005, p. 8
Wie werden sich die Marktanteile der Modelle entwickeln? Durch den Schwenk
der Automobilindustrie in Richtung Automotive SPICE wird SPICE wahrschein-
lich an praktischer Anwendung verlieren, während Automotive SPICE zur festen,
etablierten Größe in der Lieferantenbeurteilung werden wird. CMMI wird vor-
aussichtlich in vielen Unternehmen für den internen Gebrauch weiter an Boden
gewinnen, gerade in Hinblick auf die oben beschriebenen strategischen Aspekte.
1.3 Automotive SPICE: Struktur und Bestandteile
Automotive SPICE besteht aus zwei Komponenten, einem Prozessreferenzmodell
(PRM) und einem Prozessassessmentmodell (PAM). Für die praktische Anwen-
dung ist die Kenntnis des Prozessassessmentmodells relevant und ausreichend,
auf das wir uns daher im Folgenden beschränken.
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11. Siehe [Hörmann et al. 2006] für eine ausführliche Darstellung der Zusammenhänge.
7
1.3 Automotive SPICE: Struktur und Bestandteile
Das Prozessassessmentmodell enthält die Details zur Bewertung der Prozess-
reife (sogenannte Indikatoren) und ist in zwei Dimensionen organisiert:
Prozessdimension:
Diese enthält für alle Prozesse die Indikatoren für die Beurteilung, inwieweit
die Prozesse durchgeführt werden. Diese Indikatoren sind für jeden Prozess
verschieden und bilden eine wichtige Voraussetzung zur Erreichung von Level 1.
Reifegraddimension:
Diese enthält die Indikatoren zur Beurteilung der verschiedenen Reifegradstu-
fen. Diese Indikatoren sind für alle Prozesse gleich.
1.3.1 Die Prozessdimension
Die in Automotive SPICE verwendeten Prozesse sind in Abbildung 1–4 darge-
stellt.
Abb. 1–4
Prozesse in Automotive SPICE
PRIMARY Life Cycle Processes
Acquisition Process Group (ACQ)
ACQ.3 Contract agreement
ACQ.4 Supplier monitoring
ACQ.11 Technical requirements
ACQ.12 Legal and administrative
requirements
ACQ.13 Project requirements
ACQ.14 Request for proposals
ACQ.15 Supplier qualification
SUPPORTING Life Cycle Processes
Support Process Group (SUP)
SUP.1 Quality assurance
SUP.2 Verification
SUP.4 Joint review
SUP.7 Documentation
SUP.8 Configuration management
SUP.9 Problem resolution management
SUP.10 Change request management
Supply Process Group (SPL)
SPL.1 Supplier tendering
SPL.2 Product release
Engineering Process Group (ENG)
ENG.1 Requirements elicitation
ENG.2 System requirements analysis
ENG.3 System architectural design
ENG.4 Software requirements analysis
ENG.5 Software design
ENG.6 Software construction
ENG.7 Software integration test
ENG.8 Software testing
ENG.9 System integration test
ENG.10 System testing
ORGANIZATIONAL
Life Cycle Processes
Management Process Group (MAN)
MAN.3 Project management
MAN.5 Risk management
MAN.6 Measurement
Process Improvement Process Group (PIM)
PIM.3 Process improvement
Reuse Process Group (REU)
REU.2 Reuse program management
1 Einführung und Überblick
8
Jeder Prozess hat den in Abbildung 1–5 gezeigten Aufbau. Basispraktiken (»base
practices«) sind modellhafte Aktivitäten
12
, durch deren Umsetzung die Prozess-
ergebnisse (»process outcomes«) erzielt werden sollen. Die Prozessergebnisse
sind eine Detaillierung des Zweckes des Prozesses (»process purpose«), sie spezi-
fizieren, was durch den Prozess erreicht werden soll. Arbeitsprodukte (»output
work products
«) sind modellhafte, typische Ergebnisse eines Prozesses, die jedoch
nicht als verbindlich zu verstehen sind. Zusammen mit den Basispraktiken stellen
sie objektive Nachweise für die Erfüllung des Zweckes des Prozesses dar. Sie wer-
den daher als Indikatoren für die Prozessdurchführung (»process performance
indicators
«) bezeichnet und sind die Kriterien für die Erreichung von Level 1.
Abb. 1–5
Aufbau eines Prozesses in Automotive SPICE
1.3.2 Die Reifegraddimension
Automotive SPICE verwendet sechs Reifegradstufen für Prozesse (siehe Abb. 1–6).
Die Reifegradstufen haben folgende Bedeutung:
Level 0: Unvollständig (»Incomplete«)
Der Prozess ist nicht implementiert oder der Zweck des Prozesses wird nicht
erfüllt. Projekterfolge sind durchaus möglich, basieren dann aber alleine auf
den individuellen Leistungen der Mitarbeiter.
12. Alle Automotive SPICE-Modellelemente sind modellhaft, d. h., sie spezifizieren, »was« umge-
setzt werden soll, aber nicht »wie«. Sie sind sozusagen Anforderungen an die Unternehmens-
prozesse. Die Unternehmensprozesse können jedoch ganz anders benannt und strukturiert
sein.
Base Practices
Process Outcomes
Process Purpose
Process Name
Process ID
Output Work
Products
9
1.3 Automotive SPICE: Struktur und Bestandteile
Abb. 1–6
Die sechs Reifegradstufen
Level 1: Durchgeführt (»Performed«)
Der implementierte Prozess erfüllt den Zweck des Prozesses. Dies bedeutet,
dass grundlegende Praktiken implementiert sind und definierte Prozessergeb-
nisse erzielt werden.
Level 2: Gemanagt (»Managed«)
Die Prozessausführung wird zusätzlich geplant und verfolgt und die Planung
ständig fortgeschrieben. Die Arbeitsprodukte des Prozesses sind adäquat
implementiert, stehen unter Konfigurationsmanagement, werden qualitätsge-
sichert, gemanagt und fortgeschrieben.
Level 3: Etabliert (»Established«)
Es existiert ein organisationseinheitlich festgelegter Standardprozess. Ein Pro-
jekt verwendet eine angepasste Version dieses Standardprozesses (sog. »defi-
nierter Prozess«), der daraus mittels »Tailoring« abgeleitet wird. Dieser ist in
der Lage, definierte Prozessergebnisse zu erreichen.
Level 4: Vorhersagbar (»Predictable«)
Bei der Ausführung des definierten Prozesses werden detaillierte Messungen
durchgeführt und analysiert, die zu einem quantitativen Verständnis des Pro-
zesses und einer verbesserten Vorhersagegenauigkeit führen. Mittels statis-
tischer Methoden wird der definierte Prozess zwischen oberen und unteren
Eingriffsgrenzen gesteuert. Die Qualität von Arbeitsprodukten ist quantitativ
bekannt.
Level 5: Optimierend (»Optimizing«)
Basierend auf den Geschäftszielen der Organisation werden quantitative Pro-
zessziele gesetzt und deren Einhaltung kontinuierlich verfolgt. Die Prozesse
werden fortlaufend verbessert, innovative Ansätze und Techniken werden
erprobt und ersetzen weniger effektive Prozesse, um dadurch vorgegebene
Ziele besser zu erreichen.
Ob ein bestimmter Prozessreifegrad vorliegt, wird anhand von Prozessattributen
beurteilt. Die Prozessattribute sind den Reifegradstufen zugeordnet und charak-

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