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Automotive SPICE in der Praxis: Interpretationshilfe für Anwender und Assessoren by Jörg Zimmer, Lars Dittmann, Klaus Hörmann, Markus Müller

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2 Interpretationen zur Prozessdimension
160
Die terminlichen Planungen werden bei Änderungen regelmäßig angepasst.
Ergebnisse der Bearbeitung (z.B. Fehlerstand im Projekt) werden regelmäßig ver-
teilt und den betroffenen Personen zur Verfügung gestellt – auch und insbeson-
dere dem externen Auftraggeber.
Zum Management der Arbeitsprodukte
Gemäß den Anforderungen von Prozessattribut PA 2.2 ist z.B. genau definiert,
wie eine Problemmeldung aussehen muss, welche Felder einer Problemeingabe-
maske wie gefüllt werden müssen, welchen Anforderungen Dokumente genügen
müssen und wie diese und andere relevante Informationen verteilt werden. Es ist
ein System etabliert, das jedem einzelnen Projektteammitglied das einfache Auf-
finden von Informationen für seine tägliche Arbeit ermöglicht (z.B. Problemda-
tenbank oder LOP
98
-Datenbank). Die Steuerung der Arbeitsprodukte erfolgt,
indem deren Stand regelmäßig durchgesprochen und bewertet wird (z.B. in
Teamrunden). Nachweise hierüber liegen vor. Abhängigkeiten einzelner Pro-
bleme zueinander sind identifiziert und bestimmen ggf. die Reihenfolge der Bear-
beitung. Das gilt z.B. für einen gemeldeten Funktionsfehler, der zu Änderungen
der Funktionsanforderungen, der Architektur, des Softwaredesigns usw. führt.
Informationen und Dokumente, die zu einem Problem gehören, sind diesem
zweifelsfrei zuordenbar. Gemeldete Probleme (z.B. Problemlisten) werden regel-
mäßig reviewt.
2.18 SUP.10 Änderungsmanagement
2.18.1 Zweck
Zweck des Prozesses ist es, sicherzustellen, dass Änderungsanträge gemanagt,
verfolgt und kontrolliert werden.
Beim Änderungsmanagement geht es darum, Änderungsanträge (engl. change
requests) strukturiert und in nachvollziehbarer Art und Weise zu erfassen, zu ana-
lysieren, abzuarbeiten und deren Bearbeitungsstände zu verfolgen. Diese Fähig-
keit ist für Unternehmen extrem wichtig, denn kein Projekt kommt ohne Ände-
rungen aus. Viele Projekte leiden sogar unter einer Flut von Änderungen. Die
wesentlichen Gründe dafür sind:
Durch Fehlerbehebungen verursachte Änderungen (siehe auch SUP.9)
Die Lebenszyklen von Produkten verkürzen sich rasant, weil Unternehmen
Innovationen in immer kürzeren Zyklen auf den Markt bringen müssen. Die
resultierende starke Verkürzung von Entwicklungszeiten macht es immer
98. Liste offener Punkte.
161
2.18 SUP.10 Änderungsmanagement
schwieriger, genügend Sorgfalt für frühe Entwicklungsphasen aufzubringen
(Anforderungen, Design). Hinzu kommen notwendige Reaktionen auf Eigen-
schaften von neu erschienenen Konkurrenzprodukten. Viele – auch späte –
Änderungen sind die Folge.
Viele Entwicklungsorganisationen sind mit der Flut von Änderungen überfordert.
Die Fähigkeit des Unternehmens, Änderungsmanagement zu beherrschen und
dennoch hochqualitative Produkte unter Einhaltung des Kosten- und Zeitrah-
mens zu erzeugen, wird dadurch immer mehr zum wettbewerbsdifferenzierenden
Faktor. In der Praxis gibt es zwei unterschiedliche Ebenen des Änderungsmanage-
ments:
Die Ebene innerhalb des Vertragsumfangs eines Projektes: Hier werden Ände-
rungen, die im Entwicklungsumfang enthalten sind, d.h. nicht kostenrele-
vante, kleine Änderungen und Buxfixes, verfolgt (Ebene 1).
Die Ebene außerhalb des Vertragsumfangs eines Projekts: Hier werden Ände-
rungen, die nicht im Entwicklungsumfang enthalten sind, d.h. i.Allg. kosten-
relevante Änderungen, verhandelt, verfolgt und umgesetzt (Ebene 2).
Beide Ebenen unterscheiden sich aufgrund der Entscheidungsbefugnisse: Auf
Ebene 1 wird innerhalb des Projektteams entschieden, auf Ebene 2 werden
höhere Entscheidungsebenen hinzugezogen (Management). Auf Ebene 2 finden
außerdem zusätzliche Arbeitsschritte statt, z.B. die Erstellung eines Nachtragsan-
gebots. Die Abläufe beider Ebenen spielen zusammen, d.h., eine auf Ebene 2
genehmigte Änderung bewirkt Umsetzungsschritte auf Ebene 1 (Basispraktiken
9-12). SUP.10 fokussiert primär auf Ebene 1.
In der Praxis haben sowohl der Auftragnehmer als auch der Auftraggeber
meist bereits ein eigenständiges Änderungsmanagement auf Unternehmensebene
etabliert. Bei der Einrichtung eines Änderungsmanagements innerhalb eines Pro-
jektes ist dann darauf zu achten, dass die vorhandenen Änderungsmanagement-
systeme miteinander gekoppelt werden können bzw. dass die Anforderungen
aller Beteiligten an ein gemeinsames Änderungsmanagement berücksichtigt wer-
den.
Die Vorgehensweise beim Änderungsmanagement ähnelt stark der Vorge-
hensweise beim Problemlösungsmanagement (siehe SUP.9, auch zur Abgrenzung
der beiden Prozesse).
Hinweis für Assesssoren
Aufgrund ähnlicher Prozessanforderungen, gleicher Bearbeitung und gleicher Ver-
antwortlichkeit werden die Interviews beider Prozesse häufig zusammengefasst
(siehe auch SUP.9). Zu beachten dabei ist das Zusammenspiel der beiden Prozesse:
SUP.9 ist ein möglicher Inputgeber für SUP.10.

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