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Automotive SPICE in der Praxis: Interpretationshilfe für Anwender und Assessoren by Jörg Zimmer, Lars Dittmann, Klaus Hörmann, Markus Müller

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4 CMMI – Unterschiede und
Gemeinsamkeiten
In diesem Kapitel beschäftigen wir uns mit den Unterschieden und Gemeinsam-
keiten zwischen CMMI und SPICE bzw. Automotive SPICE aus drei Blickwin-
keln: Strukturen (Abschnitt 4.2), Inhalte (Abschnitt 4.3) und Untersuchungsme-
thoden (Abschnitt 4.4). Abschnitt 4.1 gibt zuvor eine kurze Einführung in den
Zweck und die Problematik dieses Modellvergleichs.
4.1 Einführung
Die folgenden Ausführungen dienen nicht dem Zweck, Vor- und Nachteile von
Modellen abzuwägen oder Entscheidungshilfen und Argumente für die Wahl
eines bestimmten Modells zu geben.
1
Wir gehen vielmehr davon aus, dass im
jeweiligen Unternehmen und bei dessen Kooperationspartnern bestimmte, z.T.
unterschiedliche Modelle im Einsatz sind und dadurch verschiedene Unsicherhei-
ten und Fragen entstehen. Häufig vorkommende Fragestellungen sind:
1. Wir setzen intern CMMI ein, beurteilen aber unsere Lieferanten nach Auto-
motive SPICE. Geht das bzw. macht das Sinn?
2. Wir beurteilen unsere Lieferanten nach Automotive SPICE. Ein bestimmter
Lieferant setzt intern CMMI ein und legt uns entsprechende Ergebnisse aus
Appraisals vor. Können/sollen wir das anerkennen und auf Lieferantenassess-
ments ganz oder teilweise verzichten?
3. Wir arbeiten eng mit einem Kooperationspartner zusammen, der aber ein an-
deres Modell einsetzt als wir. Entstehen dadurch Schwierigkeiten bzw. wor-
auf müssen wir achten?
Zu Frage 1: Ja, natürlich geht das und es macht durchaus Sinn. Automotive
SPICE zur Lieferantenbeurteilung ist ohnehin Standard. Beurteilt werden auch
nur die Abläufe des Lieferanten, nicht die eigenen, die unterschiedlichen Modelle
spielen daher keine Rolle.
1. Ansatzweise sind hierzu einige Kriterien in Kapitel 1 aufgeführt.
4 CMMI – Unterschiede und Gemeinsamkeiten
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Zu Frage 2: Eine stark verkürzte Antwort wäre: Jein! Eine genauere Antwort
erfordert eine differenzierte Betrachtung (siehe auch Abschnitt 4.3): Wichtig ist
zunächst, ob der Lieferant in seiner Prozessverbesserungsinitiative sowie in den
betreffenden Appraisals einen dem HIS-Untersuchungsumfang vergleichbaren
Prozessumfang zugrunde gelegt hat. Dies ist z.B. nicht der Fall, wenn der Liefe-
rant einen Maturity Level 2 (siehe hierzu Abschnitt 4.2) nachweist. Auch wenn
der Lieferant einen Maturity Level 3 hat, besteht das Problem, dass zwei von der
HIS geforderte Automotive SPICE-Prozesse (Änderungs- und Problemlösungs-
management) in CMMI nur teilweise adressiert sind. Darüber hinaus gibt es
diverse Detailunterschiede zwischen beiden Modellen in der Art, dass Automo-
tive SPICE in vielen Punkten konkretere und weitergehendere Forderungen als
CMMI stellt (siehe hierzu Abschnitt 4.3), deren Erfüllung naturgemäß in einem
CMMI-Appraisal nicht zur Debatte steht. Mit etwas mehr Distanz betrachtet
könnte man allerdings auch sagen, dass beide Modelle, trotz der Unterschiede,
wirkungsvolle Werkzeuge zur Steigerung der Prozess- und Produktqualität dar-
stellen. Im Falle von CMMI gibt es zahlreiche, fundierte Nachweise dieser Wirk-
samkeit über viele Jahre hinweg. Außerdem stellt umgekehrt CMMI zahlreiche
Forderungen, die in Automotive SPICE nicht vorkommen. Aus Aufwandsgrün-
den könnte man sich daher bei den Lieferantenassessments auf wenige Stichpro-
ben beschränken.
Eine Schwierigkeit in dieser Situation besteht darin, dass die Assessoren beim
Lieferanten mit Konzepten, Terminologie, Strukturen und Dokumenten konfron-
tiert werden, die sie nicht kennen und mit deren Beurteilung und Einordnung sie
sich schwer tun. Eine geeignete Maßnahme ist daher, die eigenen Assessoren in
CMMI ausreichend schulen zu lassen.
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Die Ausführungen im Rest dieses Kapitels
geben hierzu zumindest einen groben Überblick.
Zu Frage 3: Die Antwort hängt von der Art und Intensität der Kooperation
ab. In einer typischen Auftraggeber-Auftragnehmer-Situation geschieht keine
volle Integration von Entwicklungsprozessen, d.h., die Partner arbeiten jeweils
nach ihren eigenen Prozessen und kooperieren über definierte Schnittstellen (wie
z.B. Dokumentenformate, genau festgelegte Informationsflüsse und sonstige
Konventionen). Auftraggeberseitig wird außerdem ein Lieferantenmanagement
betrieben, das in beiden Modellen gefordert wird und die Art und Weise, nach der
der Lieferant arbeitet, weitgehend offenlässt. Anders ist die Lage in eng verzahn-
ten Entwicklungspartnerschaften, in denen tatsächlich die Arbeitsweise der bei-
den Parteien in größerem Maße angepasst werden muss. Diese Anpassungen kön-
nen dann durch ein dokumentiertes Tailoring der jeweiligen Standardprozesse
dargestellt werden. Dabei ist darauf zu achten, dass möglichst die Modellforde-
rungen nicht verletzt werden.
2. Erfahrungsgemäß reicht eine zweitägige Schulung, die auch auf die Gemeinsamkeiten und
Unterschiede der beiden Modelle eingeht.

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