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CMMI: Verbesserung von Software- und Systementwicklungsprozessen mit Capability Maturity Model Integration (CMMI-DEV) by Ralf Kneuper

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4 Die Prozessgebiete des CMMI
82
4.4 Prozessgebiete auf Stufe 5 (optimierend)
Während der Fokus auf Reifegrad 4 darauf liegt, Prozesse und ihre
Ergebnisse besser vorhersagbar zu machen, indem ihre Variation redu-
ziert wird, dienen die Prozessgebiete von Reifegrad 5 dazu, diese Pro-
zesse zu verbessern.
4.4.1 Organisationsweite Innovation und Verbreitung
Um besser zu werden, muss man sich ändern. Das gilt auch für eine
Organisation und passiert normalerweise nicht von allein, sondern die
Änderung muss aktiv eingeführt und gemanagt werden. Dies ist das
Thema der »Organisationsweiten Innovation und Verbreitung«
(Organizational Innovation and Deployment, OID), bei der es um die
kontinuierliche Verbesserung durch systematische Auswahl und Ein-
führung von Änderungen an Prozessen und Technologien geht.
Natürlich ist die Einführung von Änderungen und Prozessverbes-
serungen kein Thema, das man erst auf Reifegrad 5 beginnt, sondern
es wird spätestens beim Schritt von Reifegrad 1 nach 2 benötigt. OID
unterscheidet sich dadurch, dass derartige Änderungen jetzt sehr viel
systematischer und auf quantitativer Basis angegangen werden.
Quellen von
Verbesserungen
Quellen für solche Änderungen sind
Verbesserungsvorschläge, die aus anderen Aktivitäten stammen,
beispielsweise aus den Aktivitäten zum »Organisationsweiten Pro-
Als Qualitätsmerkmal sei die Zeit definiert, die man für die Pro-
jektplanung benötigt, gemessen von der Anfrage des Kunden bis
zur Abgabe einer Planung, die dann Basis eines Angebotes ist. Als
ersten Schritt zur Prüfung der Fähigkeit des Planungsprozesses in
Bezug auf dieses Merkmal überprüft man, wie die gemessenen
Werte verteilt sind – die üblichen Formeln zur Berechnung der Pro-
zessfähigkeit gehen von einer Normalverteilung aus. Der Prozess
ist als fähig definiert, wenn die Streuung hinreichend klein ist und
der Mittelwert der Verteilung nahe genug der Mitte des Toleranz-
bereiches liegt, sodass eine ausreichend hohe Zahl von Werten im
Toleranzbereich liegt ([RiMi02]). Bei sehr unterschiedlichen Pro-
jekten muss man dazu evtl. verschiedene Projektklassen bilden und
diese jeweils getrennt betrachten, da die Planung eines komplexen
Projektes wesentlich länger dauern kann als die Planung eines ein-
fachen Projektes.
Beispiel 4–12
Quantitatives
Projektmanagement
83
4.4 Prozessgebiete auf Stufe 5 (optimierend)
zessfokus« (vgl. Kap. 4.2.6) und den anderen Prozessgebieten zu
organisationsweiten Prozessen,
Verbesserungsvorschläge aufgrund der gemäß GP 3.2 in jedem
Prozessgebiet gesammelten Verbesserungsinformationen,
festgestellte (immer wieder auftretende) Fehler und
neue Technologien.
Zusätzlich fordert OID selbst in SP 1.2 die Identifikation und Analyse
von innovativen Verbesserungen.
Pilotprojekte
Nach der Analyse werden Änderungen/Verbesserungen in Pilot-
projekten erprobt (SP 1.3) und bei Erfolg in der Breite eingeführt. Je
nach Umfang der Änderung geschieht die Einführung als Einzelaktivi-
tät, vielleicht im Rahmen eines größeren Verbesserungsprojektes oder
als eigenes Projekt. Unabhängig davon gehören zur Einführung die
Schritte Planung, Management der Umsetzung und Messung des
Erfolgs zur Überprüfung, dass die erwarteten Verbesserungen tatsäch-
lich erreicht werden konnten.
4.4.2 Ursachenanalyse und Problemlösung
»Ursachenanalyse und Problemlösung« (Causal Analysis and Resolu-
tion, CAR) hat eine ähnliche Rolle wie die »Entscheidungsanalyse und
-findung« (Kap. 4.2.11) als Unterstützung bei der Umsetzung anderer
Prozessgebiete. Aufgabe der »Ursachenanalyse und Problemlösung«
ist es, die Ausgangsursachen (Root Cause) und nicht nur die Symp-
tome von Fehlern zu ermitteln und zu beheben. Dazu gehört (siehe SG
1) zuerst einmal die Entscheidung, welche Fehler man überhaupt bear-
beiten will – üblicherweise handelt es sich um Fehler, die häufig vor-
kommen oder schwer wiegende Auswirkungen haben und ähnlich
einer Risikoanalyse (vgl. Kap. 4.2.10) ermittelt werden. Hier kommen
also die auf den niedrigeren Stufen eingeführten Maßnahmen zur
Erhebung von Messungen zur Geltung. Nächster Schritt ist die Ana-
lyse der Ursachen des Fehlers oder Problems inkl. der Auswahl von
Korrekturmaßnahmen.
Methoden zur
Problemanalyse
Verbreitete Ansätze zur Problemanalyse sind die FMEA (vgl. Kap.
4.2.10), das Ursache-Wirkungs-Diagramm (auch bekannt als Fisch-
grät- oder Ishikawa-Diagramm, siehe [BrRi94], [Walt86]) oder die
Vorgehensweise nach Kepner-Tregoe mit einer Checkliste von Fragen
zur Eingrenzung der Ursachen ([KeTr81]).
Zum nächsten Schritt (SG 2) gehört nicht nur die Umsetzung der
ausgewählten Korrekturmaßnahmen, sondern auch, analog zu »Orga-
nisationsweiter Innovation und Einführung«, die Überprüfung, dass
das ursprüngliche Problem tatsächlich behoben wurde.

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