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CMMI: Verbesserung von Software- und Systementwicklungsprozessen mit Capability Maturity Model Integration (CMMI-DEV) by Ralf Kneuper

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4 Die Prozessgebiete des CMMI
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4.5 Generische Ziele und Praktiken
Institutionalisierung
Generische Ziele beschreiben die Institutionalisierung der in den Pro-
zessgebieten aufgeführten Ziele und Praktiken. Eine komplette Liste
der generischen Ziele und generischen Praktiken ist in Anhang B.1 ent-
halten.
4.5.1 Generische Ziele und Praktiken der Stufe 1
GP 1.1 Generische
Praktiken umsetzen
Für den Fähigkeitsgrad 1 (in der kontinuierlichen Darstellung) gibt es
eine einzige generische Praktik GP 1.1, die die Umsetzung der spezifi-
schen Praktiken fordert. Im Gegensatz dazu gibt es für den Reifegrad 1
der stufenförmigen Darstellung keine Anforderungen, insbesondere
auch keine generischen Ziele und Praktiken.
4.5.2 Generische Ziele und Praktiken der Stufe 2
Auf Fähigkeitsgrad 2 in der kontinuierlichen bzw. Reifegrad 2 in der
stufenförmigen Darstellung haben beide Darstellungen die gleichen
generischen Ziele und Praktiken.
GP 2.1 Erstellen einer
organisationsweiten
Strategie
GP 2.1 fordert, die grundsätzliche Vorgehensweise für das jewei-
lige Prozessgebiet in einer organisationsweiten Strategie (engl.:
»Policy«) festzulegen. Zu beachten ist, dass hier eine Strategie
gefordert ist im Gegensatz zur detaillierten Ebene der Prozesse, die
erst mit GP 3.1 auf Stufe 3 gefordert wird.
Aus der Tatsache, dass die Strategie organisationsweit gelten
soll, folgt, dass sie von einer hinreichend hohen Managementebene
mit Verantwortung für die gesamte Organisation in Kraft gesetzt
werden muss. Soweit die einzelnen Mitarbeiter mit dem Prozess in
irgendeiner Form zu tun haben, müssen sie die Strategie kennen. Es
muss geeignete Maßnahmen geben, um die Strategie umzusetzen
und diese Umsetzung zu überwachen, damit es sich um eine echte
Strategie und nicht nur um Wunschdenken handelt.
Ein häufiges Problem bei der Umsetzung von GP 2.1 ist, dass
man die organisationsweiten Strategien entsprechend der CMMI-
Prozessgebiete formuliert und nicht auf Basis der tatsächlichen
Prozesse des Unternehmens. Das Unternehmen sollte seine Pro-
zesse und die zugehörigen Strategien an der Struktur der tatsächli-
chen Arbeit ausrichten und nicht an der Struktur des CMMI.
Damit macht es zwar die Arbeit des Assessmentteams in einem
Assessment schwieriger, aber es erleichtert die tägliche Arbeit der
Mitarbeiter, und das ist entscheidend.
85
4.5 Generische Ziele und Praktiken
Im Rahmen der CMMI-Einführung beschließt ein Unternehmen,
Strategien für die verschiedenen Prozesse einzuführen. Es sammelt
die verschiedenen schon vorhandenen Vorgaben und ergänzt sie
mit detaillierten Erwartungen des Managements an die Prozesse,
die zu wesentlichen Teilen Ziele und Praktiken des CMMI wieder-
geben. In einem Memo an die Mitarbeiter werden diese Strategien
als verbindlich verkündet und die Mitarbeiter aufgefordert, die
Strategien umzusetzen.
In einem Assessment wird festgestellt, dass damit zwar die
geforderten Strategien rein formal vorhanden sind, aber es gibt
eine ganze Reihe von Schwächen:
Die relevanten Strategien für die SW-Entwicklung umfassen
rund 70 Seiten, ergänzt durch spezifische Strategien der einzel-
nen Entwicklungsbereiche. Der Charakter einer Strategie als
knappe Festlegung der wesentlichen Vorgaben an den Prozess
wird dadurch verfehlt.
Als Resultat des Umfangs dieser Strategien kennt keiner der
befragten Mitarbeiter konkrete Inhalte der Strategien, viele
wissen nicht einmal von deren Existenz.
Es gibt keinerlei Mechanismen, die Strategien nachdrücklich in
die praktische Arbeit der Organisation einzuführen. Weder
wird die Einhaltung in irgendeiner Form überprüft, noch gibt
es Kennzahlen zum Erfolg der Einführung, und auch bei den
definierten Prozessen der Organisation gibt es keinen systema-
tischen Zusammenhang mit den Strategien, sondern nur eher
zufällige Übereinstimmungen bei der Beschreibung der Pro-
zesse.
Damit wird deutlich, dass die Strategien in diesem Unternehmen
nicht »erstellt und gepflegt« werden im von CMMI genutzten
Sinne dieser Formulierung (vgl. Kap. 4 auf S. 39).
Beispiel 4–13
Organisationsweite
Strategie
Negativbeispiel

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