O'Reilly logo

CMMI: Verbesserung von Software- und Systementwicklungsprozessen mit Capability Maturity Model Integration (CMMI-DEV) by Ralf Kneuper

Stay ahead with the world's most comprehensive technology and business learning platform.

With Safari, you learn the way you learn best. Get unlimited access to videos, live online training, learning paths, books, tutorials, and more.

Start Free Trial

No credit card required

145
7.5 Kosten und Nutzen des CMMI
Mindestgröße
Einen Hinweis auf eine sinnvolle Mindestgröße für CMMI-
Anwenderorganisationen gibt das halbjährlich vom SEI veröffentlichte
»Maturity Profile« [URL: MaturityProfile]. In dieser statistischen Aus-
wertung der durchgeführten Assessments enthält die Gruppe der
kleinsten Organisationen diejenigen, bei denen maximal 25 Mitarbei-
ter in Entwicklung und Wartung beschäftigt sind. Dieser Gruppe gehö-
ren immerhin 10,8% aller Organisationen an, die ein Assessment
durchgeführt haben (Stand Dezember 2006).
Bei diesen kleinsten Organisationen ist allerdings anzunehmen,
dass sie teilweise nicht die gesamte benötigte Infrastruktur alleine auf-
gebaut haben, sondern als Teil einer größeren Organisation deren
Infrastruktur mitnutzen konnten. Wie das (auf einem echten Unter-
nehmen basierende) Beispiel MB Muster GmbH zeigt, gibt es aber
auch eine Reihe von derart kleinen Unternehmen, die die CMMI-
Umsetzung alleine aufsetzen.
7.5 Kosten und Nutzen des CMMI
7.5.1 Empirische Daten
Quantitative
Untersuchungen sind
selten und schwierig
Die oben angeführte Untersuchung bei Boeing ist eine der wenigen, die
den Nutzen der Prozessverbesserung nach CMMI bzw. CMM nicht
nur qualitativ, sondern auch quantitativ belegen. Ähnliches gilt für die
inzwischen allerdings schon etwas ältere Untersuchung [HCR*94], die
einen durchschnittlichen Return on Investment (ROI) für Prozessver-
besserungsaktivitäten nach CMM von 5:1 ermittelte.
Die neuere Auswertung [URL: CMMI-Ergebnisse] von Rückmel-
dungen von CMMI-Anwenderunternehmen kommt zu vergleichbaren
Werten (siehe Tab. 7–1). Aufgrund der großen Ungenauigkeit der Ein-
gangswerte und der geringen Anzahl von Datenpunkten bei gleichzei-
tig hoher Streuung haben diese Werte allerdings nur geringe statisti-
sche Aussagekraft, sondern geben einen Eindruck der Werte wieder,
die mit CMMI erzielbar sind:
Insgesamt gibt es aber sehr wenige empirische Untersuchungen des
Nutzens von CMMI bzw. CMM. Das ist einerseits bedauerlich, ande-
rerseits aber leicht nachvollziehbar: Da es in der Praxis nicht machbar
ist, ein Projekt parallel mit und ohne CMMI unter sonst gleichen
Randbedingungen durchzuführen, gibt es für solche Untersuchungen
kaum eine stabile Vergleichsgrundlage. Der Autor war einmal an einer
solchen Auswertung beteiligt, bei der der Produktivitätsgewinn von
einem Release zum nächsten durch Prozessverbesserung nach CMM
7 Bewertung des CMMI-Ansatzes
146
ermittelt werden sollte. Man war dabei gezwungen, viele Annahmen
darüber zu machen, wie das Projekt ohne Nutzung von CMM verlau-
fen wäre und es war bei allem guten Willen kaum möglich, diese
Annahmen wirklich neutral, ohne Tendenz zum gewünschten Ergeb-
nis, zu treffen.
[Bruh98] gibt eine Einführung in das Thema der Wirtschaftlichkeits-
berechnung von Qualitätsmanagementmaßnahmen, allerdings mehr an
ISO 900x und nicht an CMMI ausgerichtet.
Trotz der genannten Schwierigkeiten lohnt es sich für eine Quali-
tätsmanagementgruppe, sich frühzeitig zu diesen Fragen Gedanken zu
machen, da die Frage nach der Wirtschaftlichkeit der Arbeit dieser
Gruppe und damit letztlich nach ihrer Existenzberechtigung früher
oder später sicher kommen wird. Daher gibt es eine Reihe derartiger
Auswertungen und [HZG*97] zeigt im Überblick die bis zu diesem
Zeitpunkt durchgeführten Fallstudien zum Nutzen von CMM.
Eines der dort berichteten Ergebnisse war, dass bei der Einführung
von CMM die Kundenzufriedenheit zunächst, beim Schritt von Stufe 1
auf Stufe 2, im Schnitt leicht zurückgeht und erst danach, beim Schritt
zu höheren Stufen, ansteigt. [HZG*97] benennt zwei mögliche Ursa-
chen für diesen Effekt:
Anforderungsmanage-
ment fordert mehr
Disziplin auch vom
Kunden
Kunden sind anfangs unzufrieden mit der Disziplin, die das Anfor-
derungsmanagement mit sich bringt. Es ist jetzt nicht mehr möglich,
Änderungswünsche genauso schnell und formlos einzubringen und
umsetzen zu lassen wie zuvor, sondern diese müssen vor der Umset-
zung analysiert und genehmigt werden. Hier macht sich die unter-
schiedliche Sichtweise der verschiedenen Kundengruppen (vgl. Kap.
4.1.1) bemerkbar: Während die Endbenutzer dies zumindest
anfangs eher als Nachteil sehen und dem direkten Draht zum Ent-
"3&(/1*& &%*".
.9"),
"3&.04.+3&
*.*-4- "7*-4-
%EIJ;D   
4;?JFB7D   
*HE:KAJ?L?JXJ   
+K7B?JXJ   
%KD:;DPK<H?;:;D>;?J   
,;JKHDED#DL;IJC;DJ    
* Erstaunlicherweise ist der berichtete Maximalwert der Produktivität
gegenüber dem in der zweiten Auflage berichteten Wert von 376%
([URL: CMMI-Ergebnisse], Stand 25.07.2005) gesunken. Das kann der
Autor dieses Buches nicht erklären, sondern nur feststellen.
Tab. 7–1
Ergebnisse der Nutzung
von CMMI
([URL: CMMI-Ergebnisse])

With Safari, you learn the way you learn best. Get unlimited access to videos, live online training, learning paths, books, interactive tutorials, and more.

Start Free Trial

No credit card required