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CMMI: Verbesserung von Software- und Systementwicklungsprozessen mit Capability Maturity Model Integration (CMMI-DEV) by Ralf Kneuper

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8.6 Auswahl und Qualifikation von Appraisalleiter und Team
8.6 Auswahl und Qualifikation von Appraisalleiter
und Team
Qualifiziertes Team wird
unabhängig von der
Klasse der Appraisals
benötigt
In den oben angeführten Beschreibungen wurde mehrmals die Bedeu-
tung eines qualifizierten Appraisalteams angesprochen. Ein solches
qualifiziertes Team braucht man für alle drei Klassen von Appraisals.
Laut [ARC06] sind die Anforderungen für ein Appraisal der Klasse C
niedriger, aber aus Sicht des Autors ist dies zweifelhaft: Da bei einem
solchen Appraisal das Appraisalteam innerhalb kurzer Zeit eine zuver-
lässige Aussage über die Reife einer Teilorganisation oder eines Projek-
tes machen soll, sind die Anforderungen hier ebenfalls hoch. Lediglich
für den Appraisalleiter steigen durch den größeren Umfang und die
dadurch umfangreicheren Planungs- und Organisationsaufgaben die
Anforderungen bei einem formaleren Appraisal. Das ist auch der
Grund, warum die Anforderungen an den neu eingeführten SCAMPI
B&C Team Lead sich nur wenig von den Anforderungen an einen
SCAMPI Lead Appraiser unterscheiden (siehe Kap. 8.3.2).
Festes Appraisalteam
Praktisch heißt das, dass man ein festes Appraisalteam braucht,
das in der Lage ist, Erfahrungen mit den verwendeten Appraisal-
methoden sowie den Anforderungen des CMMI zu sammeln. Sinnvol-
lerweise wird man dabei nicht zwischen den Teams und der Qualifika-
tion für die verschiedenen Klassen von Appraisals unterscheiden,
Da CMMI für die MB Muster GmbH zu Beginn ein völlig neues
Thema war, vereinbarte sie als ersten Schritt eine informelle Stand-
ortbestimmung mit einem CMMI-Berater. Ergebnis dieser Stand-
ortbestimmung war eine Aufstellung der wesentlichen Lücken im
Vergleich zu CMMI.
Nachdem die wichtigsten Lücken geschlossen waren, gab es
einige Zeit später ein SCAMPI C mit einem entsprechend autori-
sierten Appraisalleiter. Hauptziel dieses SCAMPI C war ein
Abgleich, welche Lücken noch offen geblieben sind und zur Errei-
chung von Reifegrad 2 geschlossen werden müssen.
Als auch die in diesem SCAMPI C festgestellten kleineren
Abweichungen behoben waren, wurde ein SCAMPI A vereinbart,
um Reifegrad 2 bestätigt zu bekommen.
Um die Kosten für das Appraisalteam im SCAMPI A möglichst
gering zu halten, vermittelte der Appraisalleiter Mitarbeiter ande-
rer, ähnlicher Unternehmen im Austausch. Dafür erklärte MB
Muster GmbH sich bereit, Teammitglieder bei den geplanten Ap-
praisals in diesen Unternehmen zu stellen.
Beispiel 8–2
MB Muster GmbH
(Fortsetzung Beispiel 1-2)
8 CMMI-Appraisals und CMMI-Assessments
180
sondern mit einem Team arbeiten, dessen Mitglieder je nach Bedarf
unterschiedliche Arten von Appraisals durchführen.
Ausbildung eines eigenen
SCAMPI Lead Appraiser
Während man für Appraisals nach ARC B oder C die Leiter selbst
stellen kann, lohnt sich die Ausbildung eines eigenen Leiters von
SCAMPI A bzw. SCAMPI B und C aufgrund der Kosten nur für grö-
ßere Unternehmen, bei denen dieser dann auch regelmäßige SCAMPI-
Appraisals pro Jahr durchführen kann, um seine Autorisierung auf-
rechtzuerhalten.
Externe Appraisalleiter
Andere Unternehmen sollten eher einen externen Berater als App-
raisalleiter ins Unternehmen holen. Dies hat auch den Vorteil, dass die
Akzeptanz für die von einem Externen festgestellten Ergebnisse oft
deutlich höher ist, als wenn ein interner Mitarbeiter die gleichen
Ergebnisse präsentiert. Ab SCAMPI v1.2 ist für Appraisals, deren
Ergebnisse in irgendeiner Form öffentlich gemacht werden sollen, auch
ein externer Appraisalleiter gefordert, wobei er allerdings auch aus
einem anderen Teil des gleichen Unternehmens kommen kann.
Appraisalteam haupt-
oder nebenberuflich?
Aus dem Gesagten folgt nicht notwendigerweise, dass die Mitglie-
der des Appraisalteams diese Rolle hauptberuflich übernehmen müs-
sen. Bei den in Kapitel 8.4.2 beschriebenen Mini-Appraisals besteht
das Team beispielsweise aus Mitarbeitern, die hauptberuflich eine
andere Aufgabe wahrnehmen und nur zu ca. 10% für Appraisalaufga-
ben freigestellt sind. In diesem Unternehmen wurde bewusst darauf
geachtet, dass sich nur ein Teil dieses Teams hauptberuflich mit Quali-
tätsmanagementaufgaben befasst, während ein anderer Teil gezielt aus
der Projektarbeit kommt, typischerweise als Projekt- oder Teilprojekt-
leiter. Es ist zwar für diese Mitarbeiter meist schwierig, sich für die
Appraisalaufgaben freizumachen, aber andererseits bringen sie einen
stärkeren Praxisbezug in die Arbeit: Bei der Bewertung stellen sie sehr
viel häufiger die Frage nach dem Nutzen, da sie bei der Interpretation
der CMMI-Anforderungen immer überlegen, wie sie diese in ihrem
eigenen Projekt umsetzen können und wollen.
Nebenbei erhält man dadurch einen größeren Kreis von Multipli-
katoren für die Ideen des CMMI, die diese Ideen in ihrer täglichen Pro-
jektarbeit forcieren.
Nachteil dieser Lösung ist allerdings die schlechtere Verfügbarkeit
der Mitglieder des Teams sowie der daraus resultierende höhere Koor-
dinationsaufwand für Appraisals. Außerdem ist es schwieriger, einheit-
liche Bewertungsmaßstäbe im Team zu erreichen als bei einer kleinen
Gruppe von hauptberuflichen Mitarbeitern.
Für die Auswahl und Ausbildung des Appraisalteams hat sich die
in Kapitel 8.4.2 beschriebene Ausbildung bewährt, die im Wesentli-
chen aus folgenden Schritten besteht:

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