Der Software-Architekt-Aufzug

Kapitel 1. Der Architektenaufzug

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Vom Penthouse zum Maschinenraum und zurück

Hohe Gebäude brauchen jemanden, der den Aufzug fährt

Architekten spielen eine entscheidende Rolle als verbindendes und übersetzendes Element, vor allem in großen Organisationen, in denen die Abteilungen verschiedene Sprachen sprechen, unterschiedliche Standpunkte haben und auf widersprüchliche Ziele hinarbeiten. Viele Managementebenen verschlimmern das Problem nur noch, da die Kommunikation auf der Karriereleiter einem Telefonspiel gleicht.¹ Das schlimmste Szenario tritt ein, wenn Menschen, die über relevante Informationen oder Fachwissen verfügen, nicht befugt sind, Entscheidungen zu treffen, während den Entscheidungsträgern relevante Informationen fehlen. Das ist kein guter Zustand für die IT-Abteilung eines Unternehmens, vor allem in Zeiten, in denen die Technologie zum treibenden Faktor für die meisten Unternehmen geworden ist.

Der Architektenaufzug

Architekten können in großen Unternehmen eine wichtige Lücke füllen: Sie arbeiten und kommunizieren bei Projekten eng mit dem technischen Personal, sind aber auch in der Lage, dem oberen Management technische Themen zu vermitteln , ohne den Kern der Botschaft zu verlieren(Kapitel 18). Umgekehrt verstehen sie die Geschäftsstrategie des Unternehmens und können sie in technische Entscheidungen umsetzen, die diese unterstützen.

Wenn du dir die Ebenen einer Organisation wie die Stockwerke eines Gebäudes vorstellst, können Architekten mit dem Aufzug fahren, den ich den Architektenaufzug nenne: Sie fahren mit dem Aufzug auf und ab, um zwischen der Vorstandsetage eines großen Unternehmens und dem Maschinenraum, in dem Software entwickelt wird, zu wechseln. Eine solche direkte Verbindung zwischen den Ebenen ist in Zeiten rasanter IT-Entwicklung und digitaler Umwälzungen wichtiger denn je geworden.

Um es mit einem großen Schiff zu vergleichen: Wenn die Brückenoffiziere ein Hindernis entdecken und den sprichwörtlichen Tanker wenden müssen, stellen sie die Motoren auf Rückwärtsfahrt und das Ruder auf hart Steuerbord. Aber wenn die Motoren in Wirklichkeit mit voller Kraft voraus laufen, ist eine große Katastrophe vorprogrammiert. Deshalb hatten sogar alte Dampfschiffe ein Rohr, um Befehle direkt vom Kapitän zum Kesselraum und zurück zu senden. In großen Unternehmen müssen Architekten genau diese Rolle spielen!

Manche Organisationen haben mehr Stockwerke als andere

Um auf die Metapher mit dem Gebäude zurückzukommen, hängt die Anzahl der Stockwerke, die ein Architekt mit dem Aufzug fahren muss, von der Art der Organisation ab. Flache Organisationen brauchen den Aufzug vielleicht gar nicht - ein paar Treppenstufen reichen aus. Das bedeutet auch, dass die Auf- und Abwärtsrolle eines Architekten weniger kritisch sein könnte: Wenn das Management die technische Realität in der notwendigen Detailtiefe kennt und die technischen Mitarbeiter/innen direkten Zugang zur Unternehmensleitung haben, werden weniger "Unternehmens"-Architekten/innen benötigt. Wir könnten sagen, dass digitale Unternehmen in einem Bungalow leben und daher keinen Aufzug brauchen.

Beispiel 1-1.

Der Wert der Architekten in der Aufzugsmetapher sollte nicht daran gemessen werden, wie "hoch" sie fahren, sondern daran, wie viele Stockwerke sie überbrücken.

Klassische IT-Abteilungen in großen Unternehmen haben jedoch meist viele, viele Stockwerke über sich. Sie arbeiten in einem Wolkenkratzer, der so hoch ist, dass ein einziger Architektenaufzug nicht alle Etagen abdecken kann. In diesem Fall ist es in Ordnung, wenn sich ein technischer Architekt und ein Unternehmensarchitekt in der Mitte treffen und ihre jeweiligen "Hälften" des Gebäudes abdecken. Der Wert der Architekten in diesem Szenario sollte nicht daran gemessen werden, wie "hoch" sie fahren, sondern daran, wie viele Stockwerke sie abdecken. In großen Organisationen könnten die Leute im Penthouse den Fehler machen, nur die Architekten in der oberen Hälfte des Gebäudes zu sehen und zu schätzen. Umgekehrt halten viele Entwickler oder technische Architekten solche "Unternehmensarchitekten" für weniger nützlich, weil sie nicht programmieren. Das kann in manchen Fällen stimmen - solche Architekten genießen das Leben in den oberen Etagen oft so sehr, dass sie gar nicht mehr mit dem Aufzug nach unten fahren wollen. Aber ein "Enterprise"-Architekt, der das halbe Gebäude hinunterfährt, um die strategische Vision mit den technischen Architekten zu teilen, kann einen erheblichen Wert haben.

Keine Einbahnstraße

Unweigerlich triffst du auf Leute, die mit dem Aufzug fahren, aber nur einmal nach oben und nie wieder nach unten. Sie genießen die gute Aussicht vom Penthouse zu sehr und haben das Gefühl, dass sie nicht so hart gearbeitet haben, um immer noch den schmutzigen Maschinenraum zu besuchen. Häufig erkennst du diese Leute an Aussagen wie: "Ich war mal ein Techniker." Ich kann nicht anders, als zu erwidern: "Ich war mal ein Manager" (das stimmt) oder "Warum hast du aufgehört? Warst du nicht gut darin?" Wenn du es diplomatischer (und philosophischer) angehen willst, zitiere Fritz Langs Film Metropolis, in dem die Trennung zwischen Penthouse und Maschinenraum fast zur völligen Zerstörung der Stadt führte, bevor die Menschen erkannten, dass "der Kopf und die Hände einen Vermittler brauchen". Auf jeden Fall ist der Aufzug dazu da, rauf und runter zu fahren. Im Penthouse Kaviar zu essen, während der Keller überflutet wird, ist nicht der richtige Weg, um die Unternehmens-IT zu verändern.

Die Fahrt mit dem Fahrstuhl in der Organisation ist auch ein wichtiger Mechanismus für den Architekten, um Feedback zu Entscheidungen zu erhalten und ihre Auswirkungen auf der Implementierungsebene zu verstehen. Lange Projektumsetzungszyklen bieten keine gute Lernschleife(Kapitel 36) und können zu einem "Traum des Architekten, Albtraum des Entwicklers"-Szenario führen, in dem die Architekten zwar ihre abstrakten Ideale erreicht haben, die tatsächliche Umsetzung aber unpraktisch ist. Wenn Architekten nur den Blick von oben genießen, führt das unweigerlich zu dem gefürchteten Muster "Autorität ohne Verantwortung".² Dieses Muster kann nur durchbrochen werden, wenn die Architekten mit den Konsequenzen ihrer Entscheidungen leben oder sie zumindest beobachten müssen. Um das zu tun, müssen sie weiterhin mit dem Aufzug fahren.

Hochgeschwindigkeitsaufzüge

In der Vergangenheit waren IT-Entscheidungen ziemlich weit von der Geschäftsstrategie entfernt: Die IT war ziemlich "unscheinbar", und der wichtigste Parameter oder Key Performance Indicator (KPI) waren die Kosten. Daher war die Fahrt mit dem Aufzug nicht so kritisch, da neue Informationen selten waren. Heutzutage ist die Verbindung zwischen Unternehmenszielen und Technologieentscheidungen jedoch viel direkter geworden, selbst für "traditionelle" Unternehmen. Der Wunsch nach einer schnelleren Markteinführung, um dem Wettbewerbsdruck standhalten zu können, führt zum Beispiel dazu, dass ein elastischer Cloud-Ansatz für das Computing erforderlich ist, der wiederum Anwendungen erfordert, die horizontal skalierbar sind und daher zustandslos sein sollten. Gezielte Inhalte auf Kundenkanälen erfordern Analysemodelle, die durch das Durchforsten großer Datenmengen über einen Hadoop-Cluster abgestimmt werden, was wiederum die lokale Speicherung auf Festplatten gegenüber der gemeinsamen Speicherung im Netzwerk bevorzugt. Die Tatsache, dass ein Geschäftsbedarf in ein oder zwei Sätzen zum Anwendungs- oder Infrastrukturdesign wird, zeigt, dass Architekten mit dem Fahrstuhl fahren müssen. Um mit dem Tempo der Verflechtung von Geschäft und IT Schritt halten zu können, müssen sie allerdings immer öfter den Expressaufzug nehmen.

In traditionellen IT-Geschäften können die unteren Etagen des Gebäudes ausschließlich von externen Beratern besetzt werden(Kapitel 38), wodurch Unternehmensarchitekten vermeiden können, sich die Hände schmutzig zu machen. Da der Fokus jedoch ausschließlich auf Effizienz liegt und Geschwindigkeitsvorteile außer Acht gelassen werden(Kapitel 35), ist eine solche Struktur in Zeiten der schnellen technologischen Entwicklung nicht gut geeignet. Architekten, die an ein solches Umfeld gewöhnt sind, müssen ihre Rolle vom reinen Konsumenten der Technologie-Roadmaps der Anbieter zum aktiven Gestalter ausweiten. Dazu müssen sie ihre eigene IT-Weltanschauung entwickeln(Kapitel 16).

Andere Passagiere

Wenn du als erfolgreicher Architekt mit dem Fahrstuhl auf und ab fährst, triffst du vielleicht andere Leute, die mit dir fahren. Du könntest z.B. Geschäftsleute oder Nicht-Techniker treffen, die gelernt haben, dass ein tieferes Verständnis der IT für das Unternehmen wichtig ist. Sei nett zu diesen Leuten, nimm sie mit und führe sie herum. Verwickle sie in einen Dialog - so kannst du die Bedürfnisse und Ziele des Unternehmens besser verstehen. Vielleicht führen sie dich sogar in höhere Etagen, in denen du noch nicht warst.

Du könntest auch auf Leute treffen, die nur mit dem Aufzug nach unten fahren, um Schlagworte aufzuschnappen und sie im Penthouse als ihre eigenen Ideen zu verkaufen. Wir nennen diese Leute nicht Architekten. Leute, die mit dem Aufzug fahren, aber nicht aussteigen, werden gemeinhin als Fahrstuhlführer bezeichnet. Sie profitieren von der Unwissenheit im Penthouse, um eine "technische" Karriere zu machen, ohne die eigentliche Technik anzufassen. Vielleicht gelingt es dir, einige dieser Leute zu bekehren, indem du sie für die Vorgänge im Maschinenraum interessierst. Wenn dir das nicht gelingt, ist es am besten, das sprichwörtliche Fahrstuhlschweigen zu bewahren und den Blickkontakt zu vermeiden, indem du jede Deckenplatte genau unter die Lupe nimmst. Hebe dir deinen "Fahrstuhlpitch" für die Momente auf, in denen du die Kabine mit einer Führungskraft teilst, nicht mit einem einfachen Boten.

Die Gefahren des Fahrstuhlfahrens

Du würdest denken, dass Architekten, die mit dem Aufzug auf und ab fahren, von ihrem Arbeitgeber sehr geschätzt werden. Schließlich leisten sie einen wichtigen Beitrag für Unternehmen, die ihre IT umgestalten, um in einer digitalen Welt besser bestehen zu können. Überraschenderweise können solche Architekten auf Widerstand stoßen. Sowohl das Penthouse als auch der Maschinenraum von könnten eigentlich ganz zufrieden damit sein, nicht miteinander verbunden zu sein: Die Unternehmensleitung hat den falschen Eindruck, dass die digitale Transformation gut voranschreitet, während die Leute im Maschinenraum die Freiheit genießen, neue Technologien ohne viel Aufsicht auszuprobieren. Eine solche Trennung zwischen Penthouse und Maschinenraum ähnelt einem Kreuzfahrtschiff, das auf einen Eisberg zusteuert, während die Motoren auf Hochtouren laufen: Wenn die Unternehmensleitung merkt, was los ist, ist es wahrscheinlich schon zu spät.

Hinweis

Im Maschinenraum wurde ich einmal dafür kritisiert, dass ich die Unternehmensziele gegen den Willen der Entwickler durchsetzte, während die Unternehmensführung mich dafür schimpfte, dass ich neue Lösungen nur zum Spaß ausprobieren wollte. Ironischerweise bedeutete das wahrscheinlich, dass ich ein gutes Gleichgewicht gefunden hatte.

Eine kann solche Organisationen mit dem schiefen Turm von Pisa vergleichen, bei dem das Fundament und das Dachgeschoss nicht vertikal ausgerichtet sind. In einem solchen Gebäude mit dem Aufzug zu fahren, ist sicherlich eine größere Herausforderung. Wenn man sich in ein solches Umfeld begibt, muss der Aufzugsarchitekt darauf vorbereitet sein, dass er von beiden Seiten Widerstand erfährt. Niemand hat je behauptet, dass es einfach ist, ein Disruptor zu sein, zumal sich Systeme gegen Veränderungen wehren(Kapitel 10).

Die beste Strategie in solchen Situationen ist, die Ebenen vorsichtig miteinander zu verknüpfen und auf den richtigen Moment zu warten, um Informationen weiterzugeben. Du könntest zum Beispiel damit beginnen, den Leuten im Maschinenraum zu helfen, dem Management zu vermitteln, welch großartige Arbeit sie leisten. Dadurch erhalten sie mehr Sichtbarkeit und Anerkennung, während du Zugang zu detaillierten technischen Informationen erhältst.

Andere Mitarbeiter, die nicht damit zufrieden sind, dass du mit dem Aufzug fährst, befinden sich in den mittleren Etagen: Wenn sie sehen, wie du an ihnen vorbeirauschst, um die Führungsebene und den Maschinenraum zu verbinden, fühlen sie sich übergangen. Das Unternehmen hat also eine "Sanduhr"-Form, was die Wertschätzung deiner Arbeit angeht: Das Topmanagement sieht dich als wichtigen Transformationshelfer, während die Leute im Maschinenraum froh sind, jemanden zu haben, mit dem sie reden können und der ihre Arbeit versteht und wertschätzt. Die Leute in der Mitte hingegen sehen in dir eine Bedrohung für ihren Lebensunterhalt, für die Ausbildung ihrer Kinder und für ihr Ferienhaus in den Bergen. Das ist eine heikle Angelegenheit. Mancheblockieren dich sogar aktiv auf deinem Weg: Wenn du auf jeder Etage angehalten wirst, um eine Erklärung abzugeben (Kapitel 30 ), ist es nicht wirklich schneller, mit dem Aufzug zu fahren als die Treppe zu nehmen.

Und schließlich, weil Leute, die mit dem Aufzug fahren, selten sind, führt die Tatsache, dass man in einer Sache gut ist, oft dazu, dass andere daraus schließen, dass man in etwas anderem nicht gut ist. So wird zum Beispiel oft angenommen, dass Architekten, die aussagekräftige und inspirierende Präsentationen vor dem Management halten, keine großartigen Techniker sind, obwohl ihre Präsentationen genau aus diesem Grund so aussagekräftig sind. Ab und zu solltest du die oberen Etagen wissen lassen, dass du dich auch im Maschinenraum behaupten kannst.

Das Gebäude platt machen

Anstatt unermüdlich mit dem Aufzug hoch und runter zu fahren, warum nicht all die unnötigen Stockwerke loswerden? Schließlich haben die digitalen Unternehmen, mit denen dein Unternehmen konkurrieren will, viel weniger Stockwerke. Leider kannst du nicht einfach ein paar Stockwerke aus einem Gebäude herausreißen. Und wenn du das ganze Gebäude in die Luft jagst, hast du nur einen Haufen Schutt und kein niedrigeres Gebäude. Die Leute in den mittleren Etagen sind oft wichtige Wissensträger über das Unternehmen und die IT-Landschaft, vor allem, wenn es einen großen Schwarzmarkt gibt(Kapitel 29), so dass das Unternehmen ohne sie kurzfristig nicht funktionieren kann.

Das Gebäude nach und nach platt zu machen, kann eine gute langfristige Strategie sein, aber es würde zu lange dauern, weil es grundlegende Veränderungen in der Unternehmenskultur erfordert . Außerdem wird dadurch die Rolle der Menschen in den mittleren Etagen verändert oder beseitigt, die sich heftig wehren werden. Das ist ein Kampf, den ein Architekt nicht gewinnen kann. Ein Architekt kann jedoch damit beginnen, die Dinge ein wenig zu lockern, indem er zum Beispiel das Penthouse für Informationen aus dem Maschinenraum interessiert oder schnellere Feedbackschleifen einrichtet.

¹ Beim Telefonspiel bilden die Kinder einen Kreis und geben eine Nachricht von einem Kind zum nächsten weiter. Wenn die Nachricht zum Absender zurückkehrt, hat sie sich in der Regel auf dem Weg dorthin komplett verändert.

² "Autorität ohne Verantwortung", Wikiwikiweb, 2004, https://oreil.ly/WhXg-.