Kapitel 16. Onboarding von Peer Executives
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Während viele Unternehmen ein ausgeklügeltes Onboarding-Programm für Ingenieure entwickeln, ist der Prozess für das Onboarding neuer Führungskräfte meist eine chaotische Ad-hoc-Angelegenheit, weil er zu selten angewendet wird, um jemals exzellent zu werden. Ein Teil des Problems ähnelt dem bei der Stellensuche von Führungskräften: Jede Führungskraft und jede Rolle ist einzigartig, und es ist schwierig, ein wiederholbares Programm zu entwickeln, das einmalige Onboardings ermöglicht.
Der andere Teil des Problems ist, dass der Vorgesetzte der Führungskraft, der CEO, normalerweise eine neue Führungskraft einstellt, um ein bestimmtes Problem zu lösen. Sobald die Führungskraft anfängt, konzentriert sich der CEO oft auf sein nächstes großes Problem. Das passiert so häufig, dass die beiden häufigsten Frustrationen, die ich von Führungskräften über das Onboarding ihrer Kollegen höre, lauten: "Ist das nicht die Aufgabe des CEOs? Warum sollte ich mich darum kümmern?" und kurz darauf: "Warum habe ich mich nicht mehr darum gekümmert? Ich wusste doch, dass es ein Fehler war, es dem CEO zu überlassen."
Selbst wenn der CEO engagiert ist, wollen die meisten neuen Führungskräfte ihren CEO beeindrucken. Du wirst oft feststellen, dass neue Führungskräfte ein wenig mit dem Onboarding zu kämpfen haben, während sie gleichzeitig ...
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