Die Kunst des Führens

Einführung

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Dies ist ein Buch voller kleiner Dinge. Einfache, einprägsame Führungshandlungen und -praktiken, die ich im Laufe der Jahre gesammelt und verfeinert habe.

Hier ist mein Favorit: Ich predige schon seit Jahrzehnten 1:1-Gespräche, wöchentlich wiederkehrende Treffen mit direkten Mitarbeitern. Ich glaube, dass ein 1:1 die einfachste und zuverlässigste Methode ist, um Vertrauen zwischen dir und deinen Kollegen aufzubauen, indem du dich wöchentlich mit ihnen über aktuelle Ereignisse, die das Team betreffen, unterhalten kannst. 1:1-Meetings sind die ersten, die ich ansetze, wenn ich einen neuen Job antrete, und sie sind die letzten, die ich in arbeitsreichen Zeiten verschiebe oder absage. 1:1-Meetings sind seit Jahren meine erste Wahl für die Teamentwicklung.

Woher kommt dieser Glaube? Warum halte ich sie für so wichtig? Mitte der 1990er Jahre entdeckte ich bei Netscape die 1:1-Sitzungen. Ein wöchentlich wiederkehrendes Treffen mit dem Chef. Es war eine Sache, die die Manager taten, aber das machte sie nicht relevant. Es war einfach nur Arbeit, die ich erledigen sollte, also habe ich sie eingeplant.

Monate und Jahre vergingen, und ich machte pflichtbewusst meine 1:1-Sitzungen. Eine Gewohnheit? Vielleicht wäre ein besserer Begriff für das, was in diesem Buch steht, Führungsgewohnheiten - kleine Handlungen, die mit der Zeit zur zweiten Natur werden. Es gibt eine Überschneidung zwischen meiner Liste von kleinen Dingen und Gewohnheiten, aber du wirst nicht von diesen Praktiken lernen, nur weil sie dir zur zweiten Natur geworden sind.

Was ich nach Hunderten von 1:1-Gesprächen herausfand, war, dass diese Treffen das höchste Signal der Woche darstellten. Echte Gespräche über die wichtigen Themen der Woche. Kritische, bidirektionale Gespräche, die Informationen enthüllten, die ich auf keine andere Weise zuverlässig herausfinden konnte.

Ich glaube an 1:1-Gespräche und plane sie jede Woche für 30 Minuten ein, weil ich inzwischen Tausende von ihnen geführt habe. Ich habe gelernt, wie ich die Zeit immer produktiv nutzen kann, ich weiß, wie ich den griesgrämigen Ingenieur dazu bringe, sie zu schätzen, ich weiß, was zu tun ist, wenn sie daneben gehen, und ich habe eine gute Vorstellung davon, was los ist, wenn jemand sie ohne Grund ablehnt. Sie sind zur Gewohnheit geworden, aber es ist nicht die Gewohnheit, die mich gelehrt hat, dass 1:1-Gespräche wichtig sind - es war die Erfahrung, die ich bei jedem einzelnen Gespräch gesammelt habe.

Ich habe gelernt, dass 1:1-Gespräche der beste Weg sind, um professionelles Vertrauen und Respekt in deinem Team aufzubauen - aber das glaubst du mir erst, wenn du ein paar hundert davon gemacht und die Ergebnisse selbst gesehen hast.

Klingt nach viel Arbeit, oder? Ist es auch.

Ursprünglich habe ich dieses Buch als eine Reihe von "Leadership Hacks" vorgestellt. Der Titel passte. Mehr oder weniger. Ich bin eine technische Führungskraft. Ich bin umgeben von talentierten Ingenieuren, die oft stolz darauf sind, Hacks zu entwickeln. Ich verbringe viel Zeit damit, über Führung zu schreiben und diese Weisheit zu verpacken, und das Konzept eines Hacks kommt mir effizient und vertraut vor.

Das Problem ist: Du kannst Führung nicht hacken.

Der Begriff " Hacker" stammt vom Massachusetts Institute of Technology und bezeichnet jemanden, der interessante oder kreative Arbeit auf einem hohen Niveau leistet. Das gilt für alles, vom Schreiben von Computerprogrammen bis hin zu einem cleveren Streich, der alle auf dem Campus amüsiert und erfreut. Ein Beispiel: 2009 stellte eine Gruppe von Studierenden ein halbgroßes Modell der Mondlandefähre auf die Kuppel des MIT, um den bevorstehenden Jahrestag der Landung des Menschen auf dem Mond zu feiern.

Clever. Amüsant. Nicht führend.

Wie jede komplexe Fähigkeit kann auch Führung nicht gehackt werden; sie muss mit Bedacht und Geduld aufgebaut werden. Führung basiert auf einer Reihe von Praktiken, aber die Entscheidung, wann man eine bestimmte Gewohnheit einsetzt, ist die Kunst der Führung. Einer der Hauptgründe, warum es keine nennenswerten Universitätsabschlüsse im Bereich Führung gibt, ist die Tatsache, dass Führung eine Reihe von Fähigkeiten ist, die man im Job lernen muss.

An diesem Punkt unserer Geschichte sind wir leider süchtig nach zeitsparenden "Hacks" - einfache, clevere Wege, um schnell etwas zu erreichen oder zu wissen. Dies ist kein solches Buch. Dies ist ein Buch mit wiederholbaren Praktiken, die sich mit der Zeit zu einer nachhaltigen, sich selbst verbessernden Führung zusammenfügen.

Wähle eine kleine Sache aus, übe sie drei Monate lang und entdecke für dich, wie sie dich zu einer besseren Führungskraft macht.

Interessiert? Fangen wir an.

Wie man dieses Buch benutzt

Es gibt zwei Möglichkeiten, wie du dieses Buch lesen kannst: zufällig oder geradlinig. Reden wir zuerst über den Zufall.

Wie in meinen früheren Büchern sind viele der Kapitel dieses Buches eigenständig. Da ich seit Jahrzehnten in meinem Blog schreibe, habe ich eine Vorliebe für in sich geschlossene Kapitel. Jedes dieser Kapitel enthält mindestens eine Kleinigkeit. Um dir bei der Auswahl einer Kleinigkeit zu helfen, habe ich eine vollständige Liste der Kleinigkeiten in diesem Buch zusammengestellt (du findest sie nach dieser Einleitung). Wenn du Hilfe für eine bestimmte Kleinigkeit suchst, kannst du die Liste einfach überfliegen und dort anfangen, wo dir die Inspiration kommt. Fühlen sich deine Mitarbeiterversammlungen ein wenig langweilig an? Redest du zu viel? Schau dir meinen Tipp an, wie du ein wiederkehrendes Thema auf die Tagesordnung setzen kannst, um Klatsch und Tratsch zu fördern (siehe Kapitel 13).

Der lineare Weg in diesem Buch bietet eine eher erzählerische Struktur. Das Buch ist in drei Akte unterteilt, wobei jeder Abschnitt eine wichtige Führungsphase in meiner Karriere darstellt: Manager, Direktor und Führungskraft. Jeder dieser Abschnitte beginnt mit einer kurzen Geschichte des Unternehmens, in dem ich meine Rolle kennengelernt habe - Netscape, Apple und Slack. Die Abschnittseröffnungen enthalten auch kurze Definitionen und Beschreibungen der Aufgaben einer Führungskraft als Manager/in, Direktor/in und Führungskraft.

Vielleicht fängst du ein bestimmtes Kapitel an und denkst: "Gute Idee". Oder du denkst: "Das ist blöd, das würde ich nie tun." Es stellt sich heraus, dass du die mutierte Fähigkeit hast, die Zeit zu kennen, ohne jemals auf eine Uhr zu schauen. Ich wünschte, ich hätte diese Fähigkeit, aber ich habe sie nicht. Wenn ich also ein Meeting betrete, ist mein erster Schritt, die Uhr umzudrehen, damit ich die Zeit überprüfen kann, ohne den Fluss des Meetings zu unterbrechen. Überspringe ein Kapitel, wenn es dich nicht anspricht. Das ist in Ordnung, du wirst keinen Teil der Geschichte verpassen.

Dieses Buch enthält eine umfassende Liste von kleinen Dingen, die ich in drei Jahrzehnten als Führungskraft gesammelt habe, aber ich wende nicht alle davon aktiv an. Viele sind vielleicht nicht ohne weiteres auf deine aktuelle Situation anwendbar. So wie jede Unternehmenskultur anders ist, ist es auch jedes Team und jedes Teammitglied. Pünktlicher Beginn von Besprechungen ist für mich unverhandelbar, aber in manchen Unternehmenskulturen beginnt jede Besprechung mit fünf Minuten Verspätung, egal wie oft ich versuche, den Ton anzugeben, indem ich zwei Minuten früher erscheine.

Zu den Namen: In diesem Buch gibt es überall Eigennamen. Fast alle von ihnen sind falsch, mit einigen bemerkenswerten Ausnahmen für CEOs, Unternehmensgründer und Mentoren. Auch wenn ich diese Lektionen auf meine Zeit in diesen Unternehmen zurückführe, sind die Geschichten, die ich erzähle, um sie zu erklären, frei erfunden.

Auf wirst du feststellen, dass ich mich sowohl mit meinem Nachnamen (Lopp) als auch mit meinem Online-Namen (Rands) anspreche. Letzteres ist ein Name, den ich seit Mitte der 1990er Jahre für meine Online-Präsenz verwende und der vor allem im Weblog Rands in Repose zu finden ist. Der erste ist, nun ja, mein Name.

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Danksagungen

Meine berufliche Laufbahn wäre ohne 1:1 - und mit 1:1 meine ich wiederkehrende sinnvolle Treffen mit meinem Team - ein Scherbenhaufen. Viele der kleinen Dinge, die du in diesem Buch entdecken wirst, wurden mit den talentierten Menschen, mit denen ich in den letzten zehn Jahren zusammengearbeitet habe, definiert und verfeinert.

Ich möchte mich bei den folgenden Menschen bedanken, die unwissentlich zur Entstehung dieses Buches beigetragen haben:

• Julia Grace. Ich habe noch nie einen Menschen getroffen, der mehr Elan hat und außerdem immer mit unglaublich durchdachten und eindringlichen Fragen vorbereitet ist.

• Marty Kaplan. Mein Trainer. Danke, dass du mir die Bedeutung von Feedback beigebracht hast, indem du es mir konsequent und konstruktiv gegeben hast.

• Cal Henderson. Du hast mir beigebracht, wie wichtig es ist, auf jedes einzelne Wort zu hören und es zu verstehen - und wie wichtig es ist, alles zu stoppen, um klärende Fragen zu stellen, wenn man etwas nicht versteht.

• Brandon Jackson. Ich habe mich noch nie mit jemandem so professionell gestritten. Diese Auseinandersetzungen haben unser Vertrauen und unseren Respekt gestärkt, und dann begannen die wirklichen Lektionen. Ich danke dir, mein Bruder.

Und schließlich an Rachelle, Spencer und Claire. Meine Familie. Danke, dass ihr mit mir beim Abendessen sitzt und lacht. Das ist der beste Teil eines jeden Tages.