Capítulo 4. Comportamientos directivos eficaces: Investigación de Google
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En el Capítulo 1, vimos cómo el Proyecto Oxígeno y el Proyecto Aristóteles de Google identificaron los factores clave que hacen que los equipos sean eficaces. En este capítulo, profundizaremos en estos proyectos de investigación, pero desde la perspectiva de cómo sus conclusiones revelan lo que hace a un buen director de ingeniería.
Examinar esta investigación nos ayuda a comprender los comportamientos y prácticas específicos de un liderazgo eficaz en ingeniería. Luego podemos adoptar y desarrollar nosotros mismos estos comportamientos para dirigir equipos de alto rendimiento en organizaciones de cualquier tamaño.
En este capítulo, te guiaré a través de la lista de comportamientos esenciales para los directores de ingeniería identificados por Project Oxygen. Hablaré de cada uno de ellos y de cómo podrías desarrollar tú mismo estos comportamientos. Del mismo modo, también hablaré de lo que podrían significar para ti como gestor las conclusiones del Proyecto Aristóteles sobre los factores que contribuyen a la eficacia de los equipos.
Proyecto Oxígeno
El Proyecto Oxígeno fue una iniciativa de investigación lanzada por Google en 2008 para identificar las cualidades de un gran directivo en Google. El proyecto fue dirigido por el equipo de People Analytics, un equipo de investigadores que estudia los datos de los empleados y encuentra formas de crear y mantener un gran lugar de trabajo en Google. Antes de entrar en los detalles de este proyecto, conozcamos la historia de cómo era Google antes de que se pusiera en marcha el proyecto.
Breve historia
Históricamente, algunos equipos de ingenieros muy motivados cuestionaban la necesidad de directivos. Creían que podían gestionar su propio trabajo sin supervisión. En sus inicios, Google incluso experimentó con una estructura organizativa completamente plana que eliminaba los mandos intermedios. Sin embargo, a medida que la empresa crecía, quedó claro que los buenos gestores eran fundamentales para el rendimiento de los equipos.
Avanzamos rápidamente hasta 2007, cuando Google fue pionera en la creación de un equipo de People Analytics como parte de su función de recursos humanos para ayudar a abordar los problemas de bienestar y productividad de los empleados.
El equipo empezó a examinar el efecto que tienen los directivos en sus equipos. Trabajó para demostrar que "los directivos no importaban". Utilizó revisiones de rendimiento y datos de entrevistas de salida para determinar si una mejor gestión ayudaba a reducir la rotación o a mejorar la satisfacción de los empleados. Los datos revelaron que los equipos con grandes directivos eran, de hecho, más felices y productivos. Las responsabilidades de los directivos van más allá de supervisar el trabajo diario. También deben apoyar las necesidades personales, el desarrollo y la planificación profesional de los empleados. Una vez establecido que el bienestar y la productividad de los empleados estaban relacionados con la calidad de los directivos -que los directivos sí importan-, el equipo puso en marcha el Proyecto Oxígeno para determinar qué hace que un directivo sea excelente en Google.
Proceso de investigación
Para responder a la pregunta "¿Qué hace que los directivos sean excelentes en Google?", el equipo de investigación de People Analytics realizó encuestas detalladas a los empleados sobre la calidad de los directivos. Preguntó a los empleados acerca de sus directivos y, al mismo tiempo, realizó entrevistas cualitativas doblemente anónimas a los directivos, con preguntas como "¿Con qué frecuencia mantienes conversaciones sobre desarrollo profesional con tus subordinados directos?" y "¿Qué haces para desarrollar una visión para tu equipo?".
El equipo también identificó a los mejores y peores directivos de Google, basándose en los comentarios de las encuestas, las evaluaciones de rendimiento y las candidaturas al Premio al Mejor Directivo de la empresa. Participaron en el estudio directivos de todos los niveles y zonas geográficas, y de las tres funciones principales de Google (ingeniería, negocio global y general y administrativa).
La combinación de los datos de las entrevistas cualitativas y el conocimiento de los mejores y peores directivos reveló ejemplos ilustrativos de estilos de dirección eficaces e ineficaces.
La investigación ayudó a Google a identificar 8 comportamientos clave comunes a los directivos de alto rendimiento en Google. A lo largo de los años, se incorporaron a los programas de desarrollo de directivos de Google y se actualizaron a 10 comportamientos clave. Analizaré estos comportamientos en detalle en la siguiente sección.
Comportamientos de los directivos de alto rendimiento
La ampliación por parte del Proyecto Oxígeno de los comportamientos de los directivos de alto rendimiento de 8 a 10 demuestra que las personas siempre están aprendiendo. Estos comportamientos se enseñan en la formación de directivos de Google, pero pueden utilizarse en cualquier organización.
Los 10 comportamientos clave se resumen en la Figura 4-1.
Figura 4-1. Los 10 comportamientos de los directivos de alto rendimiento
Verás que algunos de estos comportamientos, como el coaching y la retroalimentación, han aparecido en capítulos anteriores en el contexto del liderazgo eficaz. Todos estos comportamientos son aspectos interconectados de ser un gran directivo que permite el éxito del equipo. Examinemos cada uno de ellos con más detalle.
Es un buen entrenador
Los grandes directivos entrenan a los miembros de su equipo para que desarrollen sus habilidades y alcancen todo su potencial. Los buenos entrenadores son pacientes, empáticos y comprensivos. Son conscientes de sí mismos, saben escuchar y son capaces de dar opiniones constructivas. No actúan como entrenadores sólo cuando les conviene o cuando necesitan algo de sus coachees; se preocupan de verdad por el éxito del coachee.
Para convertirte en un buen entrenador, debes hacer lo siguiente:
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Ofrece comentarios reflexivos, específicos, bien modulados y constructivos en el momento oportuno.
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Ofrece orientación y articula tus expectativas, asegurándote de que los demás comprenden y pueden poner en práctica el mensaje.
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Mantén reuniones individuales periódicas con tus subordinados directos para orientarles sobre su rendimiento y discutir sus objetivos profesionales.
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Adapta el coaching a los puntos fuertes, las motivaciones y las áreas de desarrollo de cada persona.
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Haz buenas preguntas para ayudar a la gente a pensar en sus opciones. Escucha también activamente las respuestas y comprende de dónde vienen los demás.
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Demostrar empatía para crear un entorno seguro y de apoyo en el que los coachees se sientan cómodos expresándose, debatiendo los retos y buscando orientación.
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Tener la capacidad de motivar e inspirar utilizando diversas técnicas, como el refuerzo positivo, el establecimiento de normas estrictas, la celebración de los éxitos y el fomento de una mentalidad de crecimiento.
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Lidera con el ejemplo y encarna las cualidades y comportamientos que quieres inculcar a tu equipo. Demuestra integridad, resistencia, compromiso y una mentalidad de crecimiento a través de tus acciones.
Capacita al equipo sin microgestionarlo
Un buen directivo capacita a los miembros de su equipo para hacer un trabajo excelente, dándoles espacio para tomar decisiones y resolver problemas de forma independiente. La clave es la capacitación sin microgestión. He aquí cómo puedes capacitar a tu equipo:
- Ofrecer tareas de estiramiento
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Pregunta a los miembros del equipo si tienen el ancho de banda necesario para trabajar en algo que supere su nivel actual de conocimientos o habilidades. Estas tareas (también conocidas como tareas de ampliación) les dan la oportunidad de aprender, crecer y "estirarse" en su desarrollo, colocándoles en una posición desafiante.
- Intervenir juiciosamente y con ligereza
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Equilibra la autonomía que ofreces a los miembros del equipo con estar disponible y ser fiable cuando alguien necesite consejo. Por ejemplo, después de asignar una tarea que debería durar cinco días, no pido a mi equipo que me informe diariamente, pero espero que me avise inmediatamente si no puede seguir adelante por algún motivo.
- Fomentar la autonomía
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Permite que los miembros del equipo identifiquen soluciones de forma independiente, permaneciendo detrás para guiarles en la dirección correcta sólo cuando sea necesario. Una vez oí a un Googler decir estas palabras de aprecio hacia su jefe "Aunque me da libertad para trabajar por mis objetivos, sabe cuándo intervenir y me aconseja que no persiga los problemas innecesariamente si las cosas no van bien".
- Fomentar la innovación y la asunción reflexiva de riesgos
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Anima a los miembros de tu equipo a pensar fuera de la caja concediéndoles algo de tiempo para analizar más a fondo o probar sus ideas. Recompensa las iniciativas exitosas para generar confianza.
- Sé un animador para tu equipo
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Defiende a tu equipo ante quienes están fuera de él, ya sean altos directivos, otro equipo o usuarios finales. Comunica los logros de tu equipo y asegúrate de que reciben el reconocimiento que merecen. Reconoce los méritos cuando corresponda; éste puede ser un aspecto esencial para motivar a tus empleados (y a ti mismo).
- Proporciona comentarios constructivos
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Proporciona retroalimentación cuando sea útil, de forma que ayude a los empleados a crecer profesionalmente, no sólo hablando de los logros, sino también ayudando en las áreas en las que se puede mejorar.
Capacitar a los miembros del equipo y proporcionarles autonomía significa darles un espacio en el que puedan crecer como personas y como profesionales. Un gran directivo comprende que ésta es una de las mejores formas de que él o cualquier otra persona de su equipo se desarrolle profesionalmente, ¡y que ese crecimiento no debe detenerse nunca!
Crea un ambiente de equipo inclusivo, mostrando preocupación por el éxito y el bienestar
Un buen directivo entiende que para crear un entorno de equipo integrador, hay que mostrar preocupación por el éxito y el bienestar. Crean un espacio seguro para que los miembros del equipo compartan sus ideas y opiniones, les animan a pensar de forma creativa y a resolver problemas, muestran preocupación por la salud de los compañeros ofreciéndoles apoyo si tienen problemas personales, animan a los miembros del equipo a aprender de los errores sin juzgarlos y dedican tiempo a conocer personalmente a cada miembro del equipo.
Algunas de las cosas que puedes hacer regularmente para crear un entorno de equipo inclusivo son las siguientes:
- Haz que los nuevos miembros del equipo se sientan bienvenidos
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Da la bienvenida de forma proactiva a los nuevos miembros del equipo y ayúdales a integrarse en él. Puedes asignar un compañero o mentor que guíe al recién llegado, le presente a los miembros del equipo y le proporcione los recursos y la información necesarios para facilitar un proceso de incorporación sin problemas. Esto ayuda a los nuevos miembros del equipo a sentirse valorados y parte del equipo desde el principio.
- Entabla relaciones con el equipo
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Fomenta las actividades de creación de equipos y facilita oportunidades para que los miembros del equipo conecten y se vinculen entre sí, ayudando a crear compenetración dentro del equipo. Los almuerzos de equipo, los actos sociales y los ejercicios de creación de equipo proporcionan vías para fomentar las relaciones positivas y abrir canales de comunicación.
- Sé un animador entusiasta para apoyar al equipo
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Los directivos desempeñan un papel crucial a la hora de motivar y apoyar a los miembros de su equipo. Celebra los éxitos del equipo, reconoce los logros individuales y ofrece reconocimiento y comentarios positivos. Siendo un animador entusiasta, puedes levantar la moral, infundir confianza y crear un entorno positivo y edificante en el que los miembros del equipo se sientan valorados y motivados para sobresalir.
- Modela el civismo
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Predicando con el ejemplo, los directivos deben demostrar profesionalidad, tratar a los miembros del equipo con dignidad y promover la inclusividad. Cuando los directivos ejemplifican el respeto por las diversas perspectivas, el equipo seguirá su ejemplo fomentando un entorno en el que todos se sientan bienvenidos y valorados.
- Preocuparse activamente, comprender y apoyar el bienestar de los miembros del equipo
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Preocuparse activamente por el bienestar de los miembros del equipo implica realizar comprobaciones periódicas con ellos para preguntarles por su carga de trabajo y proporcionarles recursos o apoyo cuando lo necesiten. Escuchando activamente, mostrando empatía y abordando las preocupaciones, puedes crear un entorno en el que los miembros del equipo se sientan apoyados.
- Muestra tu apoyo en los buenos y malos momentos
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Ser animador también implica apoyar a tu equipo en momentos difíciles, como contratiempos o fracasos. En esos momentos, puedes ofrecer ánimo, proporcionar ayuda y fomentar una cultura de aprendizaje a partir de los errores, en lugar de culpar a los demás. Demostrando un apoyo inquebrantable, puedes cultivar un sentimiento de confianza y lealtad dentro del equipo.
- Crear seguridad psicológica en el equipo
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Esto implica fomentar el diálogo abierto, escuchar activamente los distintos puntos de vista y abordar los conflictos o problemas con prontitud y respeto. Cuando los miembros del equipo se sienten psicológicamente seguros (como se describe en el Capítulo 1), es más probable que aporten sus puntos de vista únicos, fomentando la innovación y la colaboración.
Un buen directivo está dispuesto a aprender de los miembros de su equipo y a colaborar con ellos. Un buen directivo es lo bastante flexible como para cambiar de enfoque si alguno no funciona bien, y sólo impone sus ideas a los demás si es necesario.
Se anima a los directivos de Google a que muestren preocupación por el bienestar de los empleados mediante una técnica llamada Una Cosa Sencilla. La idea es dejar que los empleados identifiquen una cosa sencilla que podría ayudar a mejorar su bienestar y el equilibrio entre trabajo y vida privada. Los objetivos no están relacionados con el trabajo y son fáciles de conseguir. Por ejemplo: "Haré una pausa de una hora tres veces por semana para hacer ejercicio" o "Desconectaré durante una semana de vacaciones este trimestre". También puedes iniciar la misma práctica en tu equipo.
Es productivo y orientado a resultados
Puedes ser productivo y obtener resultados, pero debes estar orientado a los resultados, trabajando para alcanzar los objetivos fijados para gestionar con eficacia. No se trata sólo de poner el listón alto, sino también de presionar para obtener resultados. Se trata de trabajar con tu equipo para entender cómo es el éxito y cómo podéis alcanzarlo juntos. Significa establecer metas y objetivos claros, celebrar reuniones periódicas para seguir los progresos y hacer los ajustes necesarios. También significa hacerte responsable de los resultados de tu equipo.
Las siguientes son formas de ayudar a impulsar a tu equipo hacia la consecución de objetivos y la obtención de resultados satisfactorios:
- Formar un equipo diverso
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Un equipo diverso incluye a personas de distintos orígenes culturales y con habilidades, niveles de experiencia y perspectivas variados. Los directivos orientados a los resultados comprenden el valor de la diversidad. Puedes fomentar la creatividad, la innovación y la resolución de problemas reuniendo una gama diversa de talentos y puntos de vista, lo que conduce a resultados más sólidos y completos.
- Traducir la visión/estrategia en objetivos mensurables
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Los directivos eficaces traducen la visión o estrategia general en objetivos claros y mensurables para sus equipos. Desglosa los objetivos más amplios en hitos más pequeños y factibles que los miembros de tu equipo puedan comprender y en los que puedan trabajar. Al establecer objetivos específicos y mensurables, proporcionas una dirección y un enfoque claros a tu equipo, garantizando que los esfuerzos se alinean con la visión general.
- Estructurar el equipo y asignar recursos para alcanzar sus objetivos
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Los directivos orientados a los resultados comprenden la importancia de estructurar sus equipos para optimizar la eficacia y la productividad. Evalúa las habilidades y la experiencia de los miembros del equipo y asigna tareas y responsabilidades en consecuencia. Además, asegúrate de que el equipo dispone de los recursos necesarios para cumplir sus objetivos con eficacia, como presupuesto, tecnología y formación.
- Aclara quién es dueño de qué
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Los directivos orientados a objetivos establecen líneas claras de propiedad y responsabilidad dentro del equipo. Definen funciones y responsabilidades, asegurándose de que cada miembro del equipo comprende sus áreas específicas de responsabilidad. Esta claridad evita la confusión y la duplicación de esfuerzos, y garantiza que todos sean conscientes de su contribución individual al éxito general del equipo.
- Elimina los obstáculos que pueda tener el equipo
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Los gestores orientados a objetivos identifican y eliminan activamente cualquier barricada u obstáculo que pueda entorpecer el progreso del equipo. Deben abordar de forma proactiva los retos derivados de los procesos internos, las limitaciones de recursos o los factores externos. Facilitando la resolución de problemas, proporcionando orientación y aprovechando su influencia, los gestores orientados a objetivos permiten al equipo superar los obstáculos y mantenerse en el camino hacia la consecución de sus objetivos.
- Sé previsor y planifica los riesgos potenciales
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Cuando te centras en los resultados, sueles tener la previsión de anticiparte a los cambios y planificarlos para poder guiar a tu equipo a través de estos cambios hacia un resultado satisfactorio. Para prepararte para los retos, puedes mantenerte informado sobre las tendencias del sector, los cambios del mercado o los cambios organizativos internos y planificar proactivamente estas posibles perturbaciones. Disponiendo de planes de contingencia y adaptando las estrategias en respuesta a los cambios, te aseguras de que tu equipo siga siendo ágil y pueda sortear las incertidumbres hacia resultados satisfactorios.
Apoya el desarrollo profesional y discute el rendimiento
Los buenos jefes son honestos y abiertos en cuanto a sus expectativas, y dan a los miembros del equipo muchos comentarios para que puedan mejorar. También hacen críticas constructivas que animan a los miembros del equipo a crecer, en lugar de disuadirles de intentarlo. No esperan a las revisiones de rendimiento para dar retroalimentación, sino que la dan regularmente a lo largo del año. Los buenos jefes también dan a los miembros de su equipo oportunidades para crecer. Les ayudan a aprender nuevas habilidades y les proporcionan los recursos que necesitan para tener éxito en sus carreras.
Para convertirte en un buen promotor profesional, debes hacer lo siguiente:
- Comunicar las expectativas de rendimiento
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Comunica claramente a tus empleados las expectativas de rendimiento. Establece objetivos, hitos y normas de rendimiento claros, asegurándote de que los empleados entienden lo que se espera de ellos. Al proporcionar esta claridad, permites que los empleados alineen sus esfuerzos y su rendimiento con los objetivos de la organización.
- Ofrece a los empleados evaluaciones de rendimiento justas
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Realizar evaluaciones de rendimiento justas y objetivas. Proporciona comentarios oportunos y constructivos a los empleados, destacando sus puntos fuertes, sus áreas de mejora y sus posibles oportunidades de crecimiento. Al ofrecer evaluaciones honestas, facilitas el crecimiento profesional de los empleados y les permites tomar decisiones informadas sobre sus trayectorias profesionales.
- Explica cómo se vincula la retribución a los resultados
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Los empleados deben comprender cómo se vincula su retribución a su rendimiento. Explica la estructura de retribución basada en el rendimiento, incluidos los criterios utilizados para determinar los aumentos salariales, las primas u otras recompensas. Aclarando esta conexión, puedes ofrecer un sistema de retribución transparente y equitativo.
- Asesorar a los empleados sobre perspectivas de carrera distintas de la promoción
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El crecimiento profesional no siempre significa ascender por la escala jerárquica. Aconseja a los empleados sobre trayectorias profesionales alternativas dentro de la organización, como traslados laterales, proyectos especiales u oportunidades interfuncionales. Ampliando la comprensión de los empleados sobre las perspectivas profesionales, puedes ayudarles a explorar diversas vías de desarrollo y avance.
- Ayudar a los miembros del equipo a encontrar formas de crecer y cambiar dentro de la empresa
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Ayuda activamente a los miembros de tu equipo a identificar y buscar oportunidades de crecimiento dentro de la empresa. Anima a los empleados a explorar programas de desarrollo profesional, iniciativas de formación, certificaciones o tareas de ampliación que se ajusten a sus intereses y aspiraciones profesionales. De este modo, fomentarás una cultura de aprendizaje y desarrollo continuos, apoyando a los empleados en su proceso de crecimiento.
Google utiliza el modelo GROW (Objetivo, Realidad, Opciones, Voluntad) de para estructurar las conversaciones sobre desarrollo profesional entre los directivos y sus subordinados directos. El modelo se basa en cuatro preguntas clave:
- Objetivo
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¿Qué quieres? Esta pregunta evalúa las aspiraciones profesionales, el papel soñado, la motivación y los valores de una persona.
- Realidad
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¿Qué está pasando ahora? Esta pregunta trata de calibrar lo que siente una persona sobre su papel actual: si se siente desafiada o frustrada.
- Opciones
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¿Qué podrías hacer? Discute las opciones que podrían ayudar a la persona a pasar del estado actual (realidad) a la consecución de sus objetivos.
- Will
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¿Qué vas a hacer ahora? Identifica la mejor opción y los pasos para ayudar a alguien a iniciar ese camino.
Puedes utilizar una estructura similar cuando lleves a cabo revisiones de rendimiento o debates sobre la progresión profesional con tus subordinados directos.
Tiene una visión/estrategia clara para el equipo
Los buenos directivos saben que su equipo necesita una visión y una estrategia claras que se comuniquen eficazmente. Ayudan a su equipo a comprender el "por qué" de sus acciones. Los buenos directivos predican con el ejemplo y pueden motivar a los miembros de su equipo con su pasión por la misión y la visión de la empresa. Celebran reuniones periódicas e individuales con los miembros del equipo para asegurarse de que todos están de acuerdo con los objetivos, los planes y las prioridades.
Los directivos con una visión clara pueden inspirar y alinear a los miembros de su equipo para alcanzar los objetivos de la organización. He aquí cómo puedes hacerlo tú también:
- Crear una visión/estrategia para inspirar a los miembros del equipo
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Elabora una narrativa convincente que inspire y motive a los miembros del equipo. Desarrolla una visión que dibuje una imagen vívida del éxito futuro del equipo, destacando el impacto y el valor de su trabajo. Así, podrás encender el entusiasmo y el compromiso con los objetivos compartidos.
- Alinear la visión/estrategia del equipo con la de la empresa
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Asegúrate de que comprendes la misión, los valores y los objetivos estratégicos de la empresa, y luego tradúcelos en una visión que se alinee con el propósito del equipo. Esto crea un sentido de finalidad y dirección que impulsa el esfuerzo colectivo.
- Implica al equipo en la creación de la visión cuando tenga sentido
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Siempre que sea posible, solicita aportaciones, ideas y perspectivas a los miembros del equipo, fomentando un sentimiento de propiedad y capacitación. Al implicar al equipo en el proceso de toma de decisiones, puedes aprovechar la experiencia diversa, fomentar la colaboración y crear una visión compartida que refleje la sabiduría colectiva del equipo.
- Comunicar claramente la visión, ayudando al equipo a comprenderla y fomentando las preguntas
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Utiliza un lenguaje claro y conciso, evita la jerga y asegúrate de que todos entienden fácilmente el mensaje. Proporciona el contexto, explica los fundamentos de la visión y anima a los miembros del equipo a que hagan preguntas y pidan aclaraciones.
- Ayudar al equipo a comprender cómo se traduce la estrategia global en su trabajo
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Aprende a salvar la distancia entre la estrategia global y el trabajo diario de los miembros de tu equipo. Ayuda a los miembros del equipo a comprender cómo encajan sus contribuciones en el marco estratégico más amplio. Puedes aumentar el compromiso, la motivación y el sentido de finalidad de los empleados explicándoles el impacto directo del trabajo del equipo en la consecución de los objetivos estratégicos.
Google recomienda utilizar los siguientes pasos, mostrados en la Figura 4-2, para ayudar a los equipos a definir sus valores y conectarlos con sus objetivos a corto plazo:
- Valores fundamentales
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Las creencias más arraigadas del equipo
- Propósito
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La razón de ser del equipo
- Misión
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Qué pretende conseguir el equipo
- Estrategia
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Cómo planea el equipo realizar la misión
- Objetivos
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Objetivos realizables a corto plazo para aplicar la estrategia
Figura 4-2. De los valores a los objetivos
Tus valores fundamentales y tu propósito te ayudan a definir tu misión. Una vez que conozcas tu misión, podrás desarrollar una estrategia a largo plazo para alcanzarla. Esto te ayudará a identificar los objetivos a corto plazo que necesitas alcanzar en cada etapa para garantizar el éxito de la aplicación de tu estrategia.
Tiene conocimientos técnicos clave para ayudar a asesorar al equipo
Los directivos pueden utilizar sus conocimientos técnicos y su contexto para asesorar a su equipo de las siguientes maneras:
- Ayudar al equipo a navegar por la complejidad técnica
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Debes ser capaz de comprender las complejidades técnicas a las que se enfrenta tu equipo. Estás familiarizado con los entresijos generales de los proyectos y puedes guiar a los miembros de tu equipo a través de los retos y obstáculos. Eres capaz de proporcionar claridad, dirección y apoyo, ayudando al equipo a navegar por cuestiones técnicas complejas y a encontrar soluciones prácticas.
- Comprender los retos del trabajo
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Los directores de equipos técnicos deben tener conocimientos y experiencia de primera mano en los ámbitos técnicos en los que operan sus equipos. Debes comprender los retos y los entresijos del trabajo de los miembros de tu equipo, incluidas las herramientas, los procesos y las metodologías implicadas. Esta comprensión te ayudará a empatizar con tu equipo, anticipar posibles obstáculos y proporcionar la orientación y el apoyo pertinentes.
- Utilizar habilidades técnicas para ayudar a resolver problemas
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Debes ser capaz de aprovechar tu experiencia para contribuir a los esfuerzos de resolución de problemas. Puedes participar activamente con el equipo en la resolución de problemas y la búsqueda de soluciones innovadoras. Al compartir tus conocimientos técnicos y tu perspicacia, aportas una valiosa contribución que ayuda al equipo a superar los obstáculos técnicos y alcanzar los objetivos del proyecto.
- Aprender nuevas habilidades para satisfacer las necesidades empresariales
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Debes reconocer que mantenerse actualizado con las últimas tendencias, herramientas y tecnologías en un panorama dinámico es vital. Puedes invertir en aprender y ampliar tus conocimientos técnicos para satisfacer las necesidades empresariales en evolución. Si te mantienes al corriente de los avances del sector, podrás tomar decisiones con conocimiento de causa, ofrecer orientación pertinente a tu equipo y garantizar que las estrategias técnicas se ajustan a los objetivos de la organización.
- Acortar distancias entre las partes interesadas técnicas y no técnicas
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Desarrolla una gran capacidad de comunicación que te permita salvar la distancia entre las partes interesadas técnicas y no técnicas. Esto te ayudará a traducir conceptos técnicos complejos en términos fácilmente comprensibles para las partes interesadas que no tengan formación técnica. Así, puedes garantizar la alineación entre las soluciones técnicas y los objetivos empresariales facilitando una comunicación y comprensión claras.
Tiene capacidad de decisión
Uno de los rasgos más esenciales para un directivo es ser capaz de tomar decisiones vitales. Esto es especialmente importante para los directores de equipos técnicos, ya que a menudo se les pide que tomen decisiones sobre la dirección de su equipo y su empresa. Tienen que ser capaces de sopesar distintas opciones y seleccionar la mejor basándose en sus conocimientos sobre tecnología, necesidades empresariales y objetivos.
Los mejores directivos pueden contemplar un problema desde todos los ángulos y tomar decisiones basándose en la información de que disponen. Pueden evitar estancarse en su forma de pensar, lo que es esencial cuando se trata de problemas complejos que requieren muchos puntos de vista diferentes.
Puedes convertirte en un gran decisor utilizando las siguientes estrategias:
- Tomar decisiones con eficacia, teniendo en cuenta los intereses de la empresa
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Demostrar sentido de la urgencia cuando sea necesario, garantizando que las decisiones se tomen con prontitud y sin retrasos innecesarios. Abordar la toma de decisiones con objetividad, basando los juicios en hechos, datos y razonamientos lógicos, en lugar de en prejuicios o emociones personales.
- Toma decisiones teniendo en cuenta la situación actual
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Considera las características únicas y el contexto de cada situación antes de tomar una decisión. Analiza las circunstancias concretas, incluida la naturaleza del problema, los recursos disponibles, los riesgos potenciales y los resultados deseados. Adapta el enfoque de la toma de decisiones en función de la complejidad, la urgencia y el impacto potencial de la situación.
- Comunicar claramente los fundamentos de la toma de decisiones
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Debes ser capaz de comunicar tu razonamiento de forma clara y transparente. A menudo tendrás que justificar la decisión explicando los factores considerados, el análisis realizado y el razonamiento que la sustenta. Al comunicar los fundamentos, puedes ayudar a los demás a comprender la lógica de la decisión y alinear su comprensión con los resultados deseados. Esta transparencia fomenta la confianza, reduce la ambigüedad y permite a las partes interesadas apoyar y aplicar eficazmente la decisión.
Colabora en toda la empresa
Los mejores directivos colaboran en toda la empresa para que sus equipos trabajen juntos con eficacia. No se centran sólo en sus departamentos o equipos; adoptan una visión más holística de la empresa. Comprenden que la cooperación entre distintos grupos es esencial para el éxito de cualquier proyecto, y hacen lo que pueden para facilitar esas interacciones.
Para convertirte en un buen colaborador interfuncional, debes hacer sistemáticamente las siguientes cosas:
- Dar prioridad a los objetivos y resultados colectivos que se alineen con los objetivos empresariales generales, incluso cuando requieran una colaboración interfuncional
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Esto significa buscar proactivamente oportunidades para asociarse con otros equipos cuando ello produzca los mejores resultados para la empresa, en lugar de centrarse únicamente en los resultados del propio equipo. Implica fomentar una mentalidad de "todos estamos juntos en esto" y tomar decisiones basadas en la promoción del bien colectivo.
- Busca oportunidades para asociarte con otros equipos cuando ello produzca los mejores resultados para la empresa en su conjunto
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En lugar de esperar a que se solicite u ordene la colaboración interfuncional, busca proactivamente oportunidades de alinear los esfuerzos de tu equipo con los objetivos y estrategias generales de la empresa.
- Modelar la colaboración entre diferentes equipos y funciones
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Predicar con el ejemplo y promover activamente la colaboración entre distintos equipos y funciones. Fomenta la comunicación abierta, la puesta en común de información y el intercambio de conocimientos. Construye proactivamente relaciones con las partes interesadas de varios departamentos y trabaja en colaboración para lograr objetivos compartidos. Demostrando el valor de la colaboración, puedes inspirar a otros a hacer lo mismo y contribuir a una cultura de trabajo en equipo interfuncional.
- Haz que tu equipo se responsabilice de seguir las prácticas/políticas de la empresa
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Asegúrate de que tu equipo cumple las prácticas y políticas de la empresa. Establece expectativas claras y responsabiliza a los miembros de tu equipo de seguir las directrices y protocolos establecidos. Garantizando la coherencia y el cumplimiento, puedes establecer un entorno de trabajo armonioso y demostrar tu compromiso con los valores y normas de la organización.
- Participa en la cultura y la comunidad de la empresa
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Implícate activamente en la cultura y la comunidad de la empresa participando en eventos, iniciativas y actividades sociales de toda la empresa. Puedes contribuir a un entorno de trabajo positivo e integrador fomentando el sentimiento de pertenencia y promoviendo la colaboración entre los distintos equipos. Intenta que el lugar de trabajo sea acogedor para todos, abrazando la diversidad y creando un entorno en el que todos los empleados se sientan valorados e incluidos.
Resultados
El Proyecto Oxígeno logró lo que se proponía y demostró que los directivos importan. Luego dio un paso más y también estableció e institucionalizó cuantitativamente las cualidades esenciales de los grandes gestores. El equipo tomó el concepto de mejora continua basada en datos y lo aplicó con éxito a las habilidades blandas del liderazgo, la comunicación, la colaboración y, en última instancia, la gestión.
Los comportamientos identificados en el proyecto han tenido un impacto positivo en el rendimiento, la satisfacción y la rotación de los empleados de Google. El proyecto también ha ayudado a Google a crear un equipo directivo más eficaz y eficiente. Las conclusiones se han incorporado a los programas de desarrollo de directivos de Google. Estos programas ayudan a los directivos nuevos y existentes a aprender las habilidades y comportamientos necesarios para ser grandes directivos en Google. De hecho, Google renovó los criterios de selección de su premio anual al Gran Directivo para reflejar los comportamientos del Proyecto Oxígeno.
La adopción generalizada de los comportamientos del Proyecto Oxígeno ha influido significativamente en la forma en que los empleados valoran el grado de colaboración en Google, la transparencia de las evaluaciones de rendimiento y el compromiso de sus grupos con la innovación y la asunción de riesgos. Estos factores han contribuido a lo siguiente
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Mayor rendimiento de los empleados
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Mejora de la satisfacción de los empleados
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Reducción de la rotación de personal
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Mejor toma de decisiones
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Mayor colaboración
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Un entorno de trabajo más positivo
Las conclusiones del Proyecto Oxígeno son valiosas para cualquier organización que quiera mejorar su equipo directivo. Los comportamientos identificados en el proyecto son esenciales para cualquier directivo que quiera tener éxito. Habiendo visto lo que supuso para Google, ahora puedes ver cómo puede aplicarse una estrategia similar en otras organizaciones, independientemente de su tamaño y tipo.
Aprovechar las conclusiones del Proyecto Oxígeno
Con su enfoque en la innovación y un firme compromiso con la experiencia del usuario, así como con el bienestar de los empleados, Google ha sido una organización única desde su nacimiento. También es una gran organización que practica la diversidad en la oferta de productos y en la cultura de las personas. Aunque los conocimientos del Proyecto Oxígeno son valiosos y han contribuido a cambiar significativamente la vida laboral en Google, ¿cómo pueden ayudarte a ti como director de ingeniería de software?
Hay dos aspectos clave en esta conversación:
- Tu formación y habilidades actuales
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Puedes hacer una autorreflexión sobre tu formación y tus aptitudes actuales en relación con las conclusiones del Proyecto Oxígeno. Una forma de hacerlo es utilizar las conclusiones como lista de comprobación e identificar las áreas en las que necesitas cumplir los requisitos o te quedas corto. Por ejemplo:
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Tal vez reconozcas que necesitas más experiencia en coaching eficaz. Entonces puedes buscar proactivamente oportunidades para desarrollar tus habilidades de coaching. Identifica a alguien de tu equipo que pueda beneficiarse de tu orientación. Crea un plan de acción adaptado a sus necesidades. Coméntalo con ellos y hazles saber que agradeces tus comentarios sobre cómo mejorar como coach.
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Tal vez necesites mejorar en la dirección de reuniones individuales. Entonces puedes utilizar una plantilla para estructurar las reuniones individuales y adaptarla mediante ensayo y error para mejorar tus habilidades. Los comentarios informales de los miembros del equipo pueden resultar útiles en este caso.
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También puedes abordar de forma proactiva las carencias de habilidades buscando oportunidades de formación y desarrollo para los directivos. Busca talleres, seminarios web o cursos centrados explícitamente en los comportamientos y cualidades destacados en el Proyecto Oxígeno. Puede ser una forma estratégica de alinear el desarrollo personal con las conclusiones de la investigación.
- Prácticas de evaluación de directivos en tu organización
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Si tu organización ha establecido prácticas de evaluación de directivos, puedes obtener información valiosa sobre lo que tu equipo piensa de ti como líder: tu estilo de dirección, tus puntos fuertes y las áreas que requieren mejora. Por ejemplo, si los comentarios indican una falta de comunicación clara, puedes centrarte en mejorar este aspecto.
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Sin una evaluación formalizada, puedes obtener información mediante el debate y la escucha activa. Comprende lo que tu equipo intenta decirte. Haz preguntas como "¿Estás contento con las oportunidades que se te han dado, o te gustaría tener oportunidades adicionales de estiramiento?". Esto debería ayudarte a evaluar las direcciones para mejorar como manager. Puedes utilizar el formulario de opiniones de directivos de Google para más preguntas de este tipo.
Las conclusiones del Proyecto Oxígeno y las herramientas desarrolladas por Google a partir de ellas son una sólida fuente de material de referencia para las organizaciones y equipos que quieran mejorar.
En la siguiente sección, vamos a examinar otro proyecto de investigación de Google: Proyecto Aristóteles.
Proyecto Aristóteles
En el Capítulo 1, exploramos las conclusiones del Proyecto Aristóteles, un estudio de investigación que identificó los factores clave que contribuyen a la eficacia de los equipos en Google. El estudio descubrió que las cinco dinámicas que se muestran en la Figura 4-3, eran fundamentales para crear equipos de éxito.
En ese capítulo, examinamos estos factores desde la perspectiva de lo que hace que un equipo sea eficaz y cómo fomentar esos atributos para construir un equipo de alto rendimiento.
Ahora vamos a centrarnos en cómo los directivos pueden fomentar estas mismas dinámicas en sus equipos. Como directivo, desempeñas un papel crucial en la creación de un entorno que apoye y fomente estos factores clave de la eficacia.
Figura 4-3. Dinámica clave del Proyecto Aristóteles
Seguridad psicológica
Recordemos del Capítulo 1 que la seguridad psicológica se refiere a la creencia compartida de que el equipo es seguro para asumir riesgos interpersonales. Es el factor más crítico de la eficacia del equipo, como demuestra la investigación del Proyecto Aristóteles.
La idea de la seguridad psicológica de los equipos fue propuesta por primera vez por Amy Edmondson en su artículo "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams". Edmondson define la seguridad psicológica del equipo como una "creencia compartida de que el equipo es seguro para asumir riesgos interpersonales". También habla de cómo esto es diferente de la "cohesión de grupo". La cohesión de grupo consiste en llevarse bien como grupo, mientras que la seguridad psicológica de equipo consiste en sentirse seguro para hablar y asumir riesgos en equipo sin tener miedo a quedar mal o herir los sentimientos de los demás. Se trata de llevarse bien y poder mantener debates abiertos y sinceros en los que todos se sientan respetados y confíen.
La cohesión de un equipo puede reducir la disposición a discrepar con los compañeros o a cuestionar las opiniones de los demás. La seguridad psicológica sugiere que los miembros del equipo no son ni demasiado descuidados ni demasiado optimistas cuando interactúan con otros miembros de su equipo. Esto crea un entorno en el que los miembros del equipo no temen la vergüenza o el rechazo absoluto al hablar; se sienten cómodos haciendo incluso preguntas básicas sin preocuparse de ser percibidos como ignorantes. Existe un sentimiento de respeto y confianza mutuos entre los miembros del equipo, que permite a cada persona ser ella misma.
Nota
Aunque la seguridad psicológica no desempeña un papel directo en el cumplimiento de los requisitos del cliente, garantiza que un equipo en su conjunto tomará las medidas adecuadas para lograr sus objetivos.
Algunos pueden argumentar que el hecho de que algunos empleados no hablen puede deberse simplemente a que son demasiado tímidos o introvertidos para levantarse y articular sus opiniones delante de un equipo. Un estudio publicado en la Harvard Business Review muestra que, aunque efectivamente esta perspectiva de la personalidad podría ser una de las razones, la otra razón, denominada perspectiva situacional, es más predominante. La perspectiva situacional es aquella en la que los empleados no hablan porque consideran que su entorno laboral no es propicio para ello. El estudio concluyó que unas normas ambientales sólidas podrían anular la influencia de la personalidad en la disposición de los empleados a alzar la voz en el trabajo.
Para su estudio sobre el impacto de la seguridad psicológica de los equipos en el aprendizaje y el rendimiento organizativos, Edmondson preguntó a los participantes si estaban de acuerdo o en desacuerdo con afirmaciones como "Si cometes un error en este equipo, a menudo se te echa en cara" y "Nadie de este equipo actuaría deliberadamente de forma que socavara mis esfuerzos". Como ejemplo de aplicación práctica de esta investigación, Google organizó talleres en los que se representaron escenarios para ilustrar comportamientos que pueden favorecer y perjudicar la seguridad psicológica. Estos talleres ayudaron a las personas a comprender que normalmente intentamos protegernos negándonos a comportarnos de un modo que pueda influir negativamente en la forma en que los demás perciben nuestra competencia, conciencia y positividad. Sin embargo, este comportamiento es perjudicial para un trabajo en equipo eficaz. Cuanto más seguros se sientan entre sí los miembros de un equipo, más probable será que admitan errores, se asocien y asuman nuevas funciones.
Los directivos que quieran fomentar la seguridad psicológica en sus equipos deben comprender que hacerlo no significa relajar las normas de rendimiento. No puedes permitir conductas inapropiadas sólo para garantizar que los miembros del equipo se sientan seguros. Tanto las normas de rendimiento como la seguridad psicológica deben ser elevadas para que la gente hable y exprese sus preocupaciones. He aquí algunos pasos que pueden dar los directivos para fomentar la seguridad psicológica en sus equipos:
- Aborda el conflicto como un colaborador, no como un adversario
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Mira los conflictos con optimismo, como oportunidades de crecimiento y aprendizaje. Los conflictos no tienen por qué convertirse en enfrentamientos. En lugar de tomar partido o atribuir culpas, los directivos deben facilitar debates abiertos y respetuosos en los que todas las partes implicadas puedan expresar sus puntos de vista. Deben animar al equipo a centrarse en el objetivo común de encontrar una solución y fomentar el entendimiento.
- Habla de humano a humano
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La comunicación eficaz es crucial para establecer la seguridad psicológica. Los directivos deben esforzarse por comunicarse con los miembros de su equipo de forma cercana y empática. Esto significa evitar la jerga o el lenguaje demasiado formal y utilizar estilos de comunicación claros, concisos e inclusivos. Hablando de humano a humano, los directivos pueden fomentar las conexiones, generar confianza y crear un entorno en el que las personas se sientan cómodas expresando sus pensamientos y preocupaciones.
- Anticipa las reacciones y planifica los contramovimientos
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Los directivos deben anticiparse proactivamente a las posibles reacciones o resistencias de los miembros del equipo, sobre todo al tratar temas delicados o difíciles. Al considerar de antemano las distintas perspectivas y posibles reacciones, los directivos pueden preparar mejor sus respuestas y abordar las preocupaciones o temores de forma comprensiva y solidaria. Este enfoque proactivo demuestra que los directivos están atentos y son empáticos, lo que contribuye a una cultura de seguridad psicológica.
- Sustituye la culpa por la curiosidad
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En lugar de culpar a los demás cuando se producen errores o algo va mal, los directivos deben cultivar una cultura de la curiosidad. Pueden animar a los miembros del equipo a explorar las razones subyacentes, los factores contribuyentes y las lecciones aprendidas de una situación. Este cambio de mentalidad, de la culpa a la curiosidad, ayuda a crear un entorno en el que los errores se consideran oportunidades de crecimiento y aprendizaje, en lugar de motivos de castigo o vergüenza.
- Pide opinión sobre la entrega
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Los directivos deben buscar activamente la opinión de los miembros de su equipo sobre sus estilos de comunicación y liderazgo. Al pedir opiniones sobre cómo transmiten los mensajes, los directivos demuestran su disposición a mejorar y su compromiso con la creación de un entorno psicológicamente seguro. Este ciclo de información permite a los directivos comprender cómo puede afectar su comunicación a los miembros del equipo y hacer los ajustes necesarios.
- Medir la seguridad psicológica
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Es esencial que los directivos evalúen y midan periódicamente el nivel de seguridad psicológica de sus equipos. Esto puede hacerse mediante encuestas anónimas, grupos de discusión o conversaciones individuales. Al recabar opiniones, los directivos pueden conocer las áreas que necesitan mejorar y adoptar medidas específicas para mejorar la seguridad psicológica. La medición periódica también demuestra el compromiso con la mejora continua y refuerza la importancia de la seguridad psicológica como valor del equipo.
Los directivos que deseen reforzar la seguridad psicológica y las relaciones interpersonales en sus equipos también pueden utilizar o adaptar la guía de Google para directivos.
Fiabilidad
Para que un equipo consiga más de lo que conseguiría un individuo, los miembros del equipo deben poder confiar en los demás y trabajar juntos. La fiabilidad dentro de un equipo es alta si los miembros del equipo pueden contar unos con otros en varios aspectos. La fiabilidad fomenta la confianza. Los miembros del equipo deben poder confiar entre sí y en sus líderes para hacer lo correcto.
Algo tan sencillo como ser puntual a las reuniones de equipo puede implicar fiabilidad. Que una persona no llegue a tiempo puede provocar la frustración de todo el equipo. Además, los demás pueden volverse insensibles a la puntualidad si piensan que llegar tarde está bien.
Aunque no es fácil identificar a primera vista a un miembro fiable de un equipo, cada pequeña acción puede contribuir a su reputación como persona fiable o poco fiable. Los miembros del equipo y los líderes fiables demuestran algunas cualidades esenciales como éstas:
- Intenciones genuinas
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Un miembro fiable del equipo tiene una sólida base ética, por lo que sus intenciones son auténticas. Dan prioridad a los objetivos colectivos del equipo sobre las ambiciones personales y demuestran su compromiso de actuar en el mejor interés del equipo y de sus miembros. Les mueve un sentido de la integridad, la honradez y la equidad, que fomenta la confianza entre sus colegas.
- Responsabilidad
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La responsabilidad es una cualidad fundamental de un miembro fiable del equipo. Asumen como propias las tareas que se les asignan y demuestran responsabilidad por sus acciones y resultados. Comprenden la importancia de respetar los plazos, cumplir los compromisos y realizar un trabajo de alta calidad. Un miembro responsable del equipo toma la iniciativa, afronta los retos de forma proactiva y busca soluciones a los problemas, contribuyendo al éxito general del equipo.
- Pensamiento sólido
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Los miembros fiables del equipo demuestran un pensamiento sólido que implica razonamiento crítico y analítico. Abordan los problemas y la toma de decisiones con una mentalidad lógica y reflexiva. Consideran la información relevante, evalúan diferentes perspectivas y sopesan las posibles consecuencias antes de tomar decisiones informadas. Un pensamiento sólido permite a los miembros del equipo aportar ideas valiosas y tomar decisiones fiables que repercuten positivamente en los objetivos del equipo.
- Contribución coherente
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Los miembros fiables del equipo contribuyen sistemáticamente a los esfuerzos del equipo. Participan activamente en los debates, reuniones y proyectos del equipo, ofreciendo sus ideas y puntos de vista. Entregan sistemáticamente su trabajo a un alto nivel y cumplen los plazos establecidos. Son fiables y se puede contar con ellos para que cumplan sus compromisos, lo que refuerza el rendimiento general del equipo y la confianza en sus capacidades.
Como directivo, eres responsable de la fiabilidad dentro de tu equipo y de la fiabilidad percibida de tu equipo por las partes interesadas externas. A este respecto, es importante que te plantees las siguientes preguntas:
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Como líder, ¿marcas la pauta sobre qué comportamientos son deseables dentro del equipo?
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¿Cuentan otros equipos o partes interesadas internas y externas con tu equipo para cumplir los compromisos y los plazos?
Fomentar la fiabilidad dentro del equipo también puede facilitar el cumplimiento de plazos y compromisos. Aunque se trate de una cualidad individual, puedes dar los siguientes pasos para fomentar la fiabilidad en tus equipos:
- Predicar con el ejemplo
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Los directivos y los jefes de equipo deben modelar la fiabilidad con sus propias acciones y comportamientos. Los líderes establecen una norma de fiabilidad que inspira al equipo a hacer lo mismo, cumpliendo sistemáticamente sus compromisos, cumpliendo sus promesas y siendo transparentes ante los retos.
- Promover la colaboración y la interdependencia
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Destacar la importancia del trabajo en equipo y la interdependencia dentro del equipo. Fomenta la colaboración, en la que los miembros del equipo se apoyan y ayudan mutuamente para alcanzar objetivos compartidos. Esto fomenta un sentido de responsabilidad colectiva y refuerza la noción de que la fiabilidad es un esfuerzo de equipo.
- Definir claramente las funciones y las expectativas
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Comunica claramente las funciones, responsabilidades y expectativas de rendimiento individuales dentro del equipo. Cuando los miembros del equipo comprenden claramente sus tareas y lo que se espera de ellos, se fomenta el sentido de la responsabilidad y se les permite priorizar su trabajo con eficacia.
- Fomentar la comunicación abierta
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Fomenta un entorno en el que los miembros del equipo se sientan cómodos hablando de su carga de trabajo, los retos y los posibles cuellos de botella. Fomentar la comunicación abierta permite a los individuos abordar proactivamente cualquier problema o buscar apoyo cuando sea necesario, garantizando que se puedan cumplir los plazos y los compromisos.
- Proporciona comentarios de apoyo
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Proporciona a los miembros del equipo comentarios constructivos sobre su rendimiento, destacando sus puntos fuertes y las áreas de mejora relacionadas con la fiabilidad. Anímales a fijar objetivos personales para mejorar su fiabilidad, y ofréceles recursos y orientación para apoyar su desarrollo.
La fiabilidad es vital para la eficacia del equipo, ya que genera confianza, mejora la colaboración e impulsa la productividad. Definiendo claramente las funciones, fomentando la comunicación abierta, proporcionando comentarios de apoyo, promoviendo la colaboración y predicando con el ejemplo, los equipos pueden fomentar una cultura de fiabilidad, que conduzca a mejores resultados y al éxito.
Estructura y claridad
Una de las conclusiones generales del Proyecto Aristóteles es que "en Google, quién forma parte de un equipo importa mucho menos que cómo interactúan los miembros del equipo, cómo estructuran su trabajo y cómo ven sus contribuciones". Establecer una estructura es esencial para que los miembros del equipo comprendan lo que se espera de ellos. Al mismo tiempo, la claridad de objetivos y planes les ayuda a trabajar en la dirección correcta. Los miembros del equipo deben tener clara la estructura y el proceso generales y dónde encajan en ellos.
La claridad sobre la estructura y las funciones individuales se ha vuelto aún más crítica en el mundo post-COVID, que ha visto mucha volatilidad en las organizaciones y donde el trabajo híbrido y a distancia se han hecho comunes. Cuando los ingenieros saben quién trabaja en qué parte de un proyecto y qué se espera de ellos, pueden avanzar de forma independiente y en la dirección correcta sin tener que consultar frecuentemente a los demás. Por otra parte, la ambigüedad en la estructura y las responsabilidades individuales puede crear estrés y confusión.
Objetivos y resultados clave (OKR)
En el Capítulo 2, presenté cómo los OKR son un marco utilizado por Google y muchas otras organizaciones para establecer claridad y alineación en torno a los objetivos. Los OKR ayudan a crear una estructura y un proceso definiendo lo que hay que conseguir y cómo se medirá el éxito.
En el Capítulo 3, volvimos a hablar de los OKR en el contexto de la comunicación de los objetivos del equipo y para asegurarnos de que todo el mundo entiende cómo contribuye su trabajo al panorama general. Ahora, vamos a profundizar un poco más en cómo pueden utilizarse los OKR para impulsar la alineación entre los objetivos del equipo y los de la organización.
En Google, se anima a los equipos a alinear primero sus OKR con los objetivos generales de la empresa. Aunque no todos los OKR de la organización tienen que estar directamente vinculados a los OKR de un equipo, debe haber una conexión clara entre los objetivos de cada equipo y al menos un objetivo de la empresa de nivel superior. Esto garantiza que el trabajo de cada equipo contribuye a las prioridades más importantes de la organización.
Al establecer sus OKR trimestrales, los equipos de Google empiezan por identificar los resultados clave que tendrían el mayor impacto en el avance de los OKR organizativos pertinentes. Éstos se convierten en las principales prioridades del equipo para el trimestre, con la justificación de que la consecución de estos resultados moverá la aguja de los objetivos de la empresa.
Los OKR deben revisarse varias veces al trimestre. Aunque esto no es obligatorio, los OKR pueden servir como herramienta de calibración, ayudando a los miembros del equipo a ajustarse a la nueva información, abandonar los objetivos que claramente no son alcanzables y aumentar la atención a los objetivos dudosos que se beneficiarán de recursos adicionales. Contar con OKR bien implantados puede ser una forma eficaz de aclarar los objetivos a todos los niveles de la organización.
Matriz RACI
Otro marco popular que ayuda a aportar estructura y claridad a la asignación de responsabilidades a las distintas funciones es la matriz de asignación de responsabilidades, también conocida como matriz RACI. Se trata de un sencillo sistema de cuadrícula que puedes utilizar para aclarar las responsabilidades de las personas y asegurarte de que todo lo que el equipo tiene que hacer está resuelto. Las siglas RACI significan
- Responsable
-
Personas que hacen el trabajo
- Responsable
-
La persona propietaria del trabajo a realizar
- Consultado
-
Personas que deben revisar el trabajo y dar su opinión
- Informado
-
Personas a las que hay que mantener informadas
Al utilizar este modelo para asignar responsabilidades, tienes que identificar las funciones que serán responsables, rendirán cuentas, serán consultadas o estarán informadas de las distintas tareas o entregables del proyecto. Por ejemplo, la Tabla 4-1 muestra la matriz RACI para dos entregables.
| Entregable | Responsable | Responsable | Consultado | Informado |
|---|---|---|---|---|
| Documento de diseño | Arquitecto de soluciones | Jefe de proyecto | Jefes de equipo | Desarrolladores |
| Código | Desarrolladores | Jefe de proyecto | Jefes de equipo | Probadores |
Significado
Encontrar sentido en el trabajo se refiere a experimentar una sensación de finalidad, realización y progreso en el trabajo. El sentido puede significar cosas distintas para cada persona. Para un ingeniero, podría significar simplemente satisfacer su pasión por la codificación o encontrar problemas. También podría significar alcanzar un objetivo personal, como la seguridad económica, mantener a la familia o formar parte de algo que puede marcar la diferencia en la sociedad.
Cuando los miembros de un equipo encuentran que su trabajo tiene sentido y experimentan un sentido de finalidad, aportan lo mejor de sí mismos al trabajo y utilizan sus mayores puntos fuertes para ayudar a la organización a prosperar. Se sienten vinculados a su trabajo a un nivel más profundo y están motivados para pensar de forma creativa y compartir ideas. Cuando les impulsa un propósito, un proyecto o tarea se convierte en algo más que algo que simplemente hay que completar: quieren que sea un trabajo bien hecho. También es más probable que los miembros del equipo acepten de buen grado el cambio si creen que es por el bien del equipo.
A veces,propósito y significado pueden parecer términos superficiales. ¿Cómo empiezas siquiera a ayudar a los miembros de un equipo a encontrar su propósito? Las charlas motivacionales pueden caer en saco roto. Es importante señalar que las personas encuentran sentido en el trabajo cuando saben que sus contribuciones importan. Ayudar a las personas a encontrar significado en el trabajo consiste en encontrar una historia con la que puedan identificarse y que les ayude a darse cuenta de que aman lo que hacen.
Como directivo, puedes ayudarles a encontrar su historia y mejorar su conexión con el trabajo. Cada miembro del equipo es diferente, y sus motivaciones probablemente serán distintas. Tu tarea consiste en ayudarles a personalizar su viaje. Algunas cosas que puedes dar a los miembros del equipo para ayudarles a conseguirlo son las siguientes:
- Retroalimentación positiva y reconocimiento
-
Los empleados quieren sentirse apreciados y valorados por su trabajo. Los directivos pueden crear un sentido de propósito proporcionando retroalimentación y reconocimiento regulares, tanto formales como informales. Esto puede hacerse mediante reuniones individuales, reuniones de equipo y reconocimiento público.
- Fuerte apoyo
-
Crear un entorno de trabajo positivo y solidario ayuda a los empleados a sentirse valorados y respetados, lo que conduce a un mayor sentido del propósito. Los empleados quieren sentirse unidos a sus compañeros y a sus jefes. Los jefes pueden ayudar a crear relaciones sólidas mostrándose accesibles y comprensivos, creando oportunidades para crear equipo y celebrando juntos los éxitos.
Impacto
Cuando las personas se dan cuenta del verdadero impacto de su trabajo, están más comprometidas, son más innovadoras y productivas. Las investigaciones demuestran que trabajar en tareas significativas puede tener un impacto positivo en el rendimiento laboral. Cuando las personas saben que su trabajo importa, se crea un impulso; las personas se sienten valoradas cuando se reconoce su trabajo. Si nadie se fija en su trabajo, puede que dejen de preocuparse por él y se vuelvan laxos en la ejecución de las tareas.
Aunque tu equipo sea una pequeña parte de una gran organización, es esencial que sus miembros se sientan vinculados a los objetivos de la organización a través de su trabajo. Necesitan saber que incluso las tareas más pequeñas en las que trabajan contribuyen a hacer avanzar todo un ecosistema. Parte de tu papel como líder es ayudar a los miembros del equipo a identificar cómo impulsan el impacto dentro y fuera del equipo.
Como directivo, hay varios pasos que puedes dar para ayudarles a entender por qué un proyecto es esencial y por qué son una parte relevante del equipo. Incluso antes de unirse a una organización o a un equipo, la gente puede preguntar: "¿Por qué me contratáis? ¿Qué se espera de mí? ¿Por qué mi papel?" Como líder, debes estar preparado con una respuesta a estas preguntas para cada persona de tu equipo en todo momento. Aquí tienes algunas cosas que puedes destacar para ayudar a tu equipo a entenderlo mejor:
- Conexión con los objetivos de la organización
-
Los directivos deben ir más allá de la simple asignación de tareas y proporcionar una conexión clara entre los objetivos de la organización y el trabajo de cada miembro del equipo. Al explicar cómo se alinean sus contribuciones con el propósito más amplio de la organización, los directivos ayudan a los miembros del equipo a comprender la importancia de sus funciones. Cuando los empleados reconocen la repercusión de su trabajo en la consecución de los objetivos de la organización, sienten que tienen un propósito y están más motivados para rendir al máximo.
- Trabajar hacia una visión de equipo
-
Los directivos pueden facilitar un proceso de colaboración en el que tu equipo co-crea una visión clara. Los directivos pueden fomentar un sentido de propiedad y compromiso implicando a los miembros del equipo en la configuración de la estrategia del equipo, centrándose en la contribución individual. Cuando los miembros del equipo tienen una visión compartida, les resulta más fácil ver cómo sus tareas individuales contribuyen al panorama general. Esta alineación fomenta un sentimiento de unidad y esfuerzo colectivo, aumentando la motivación y el compromiso.
- Comprender el impacto en los clientes y usuarios
-
Los miembros del equipo quieren saber que su trabajo marcará una diferencia positiva en la vida de sus clientes o usuarios finales. Si no puedes justificar cómo una tarea concreta mejora la experiencia o la calidad de un producto o servicio, es probable que el equipo no tenga tantas ganas de hacerla. Los directivos deben compartir periódicamente historias de éxito, opiniones de clientes o testimonios para destacar el impacto en el mundo real del trabajo de su equipo.
- Vincular el rendimiento a los resultados
-
Los directivos pueden establecer una conexión clara entre el rendimiento individual y del equipo y los resultados que han conseguido. Los OKR ayudan a los directivos a crear un marco para el seguimiento del progreso y el éxito. Revisar y discutir periódicamente las métricas de rendimiento con los miembros del equipo les ayuda a comprender el impacto directo de sus esfuerzos y fomenta una mentalidad orientada a los resultados.
Empleando estas estrategias, los directivos pueden ayudar a sus equipos a comprender mejor el impacto de su trabajo. Cuando los miembros del equipo tienen un claro sentido de la finalidad, una conexión con los objetivos de la organización y son conscientes del cambio positivo que están realizando, están más comprometidos, motivados e implicados en la consecución de los objetivos compartidos.
Resultados
El Proyecto Aristóteles nos enseñó que crear vínculos humanos arraigados en la empatía y la conversación por turnos era crucial para la seguridad psicológica del equipo y su éxito. Los equipos quieren sentir que su trabajo es algo más que mera labor. El Proyecto Aristóteles fomentó conversaciones y debates entre personas que, de otro modo, se sentirían incómodas compartiendo sus sentimientos. Los resultados del Proyecto Aristóteles nos muestran que, en su intento de mejorar la productividad y la eficacia, los líderes pueden acabar pasando por alto pistas sobre los miembros del equipo que se sienten excluidos o incómodos al expresarse.
Para utilizar eficazmente los hallazgos del Proyecto Aristóteles, Google creó una herramienta llamada ejercicio gTeams, de la que hablaré en la siguiente sección.
Aprovechar las conclusiones del Proyecto Aristóteles
Al igual que Google creó prácticas basadas en el Proyecto Oxígeno para desarrollar grandes directivos, también estableció una herramienta llamada ejercicio gTeams para ayudar a los equipos a reforzar las cinco dinámicas descubiertas por el Proyecto Aristóteles.
El ejercicio comienza con los miembros del equipo realizando una encuesta de 10 minutos sobre cómo lo está haciendo el equipo en las cinco áreas. A continuación, el equipo mantiene una conversación en persona para debatir los resultados y acceder a recursos que le ayuden a mejorar. Los equipos de Google que se comprometieron a realizar prácticas regulares para reforzar la dinámica, como empezar las reuniones con charlas informales para aumentar la seguridad psicológica, experimentaron una mejora apreciable.
A lo largo de los años, miles de Googlers de diferentes equipos han utilizado esta herramienta. Los equipos que adoptaron una nueva norma de grupo -como empezar cada reunión de equipo con una charla informal sobre los planes para el fin de semana- mejoraron un 6% en las puntuaciones de seguridad psicológica y un 10% en las puntuaciones de estructura y claridad. Un marco probado para la eficacia de los equipos ha ayudado a muchos equipos a mejorar su eficacia.
Aunque el ejercicio gTeams es una herramienta específica de Google, el concepto es muy aplicable a cualquier equipo. Considera la posibilidad de crear una encuesta sencilla para tu propio equipo con el fin de evaluar cómo os desenvolvéis en las cinco dinámicas. Utiliza los resultados para mantener un debate abierto e identificar prácticas para integrar estos factores en la cultura de tu equipo. Las mediciones periódicas te mostrarán el impacto a lo largo del tiempo.
Con la comprensión de las conclusiones del Proyecto Aristóteles, dispones ahora de un marco probado para evaluar y mejorar la eficacia de tu equipo, además de hacer crecer tus propias capacidades de gestión.
Conclusión
La mayoría de las conclusiones del Proyecto Oxígeno y del Proyecto Aristóteles pueden parecer de sentido común en retrospectiva. La importancia de estos proyectos reside en la amplia investigación llevada a cabo en Google y en los datos recogidos para respaldar estas conclusiones. La investigación reveló las cosas que deberíamos hacer deliberadamente, y las conclusiones pueden aplicarse más o menos universalmente en distintos lugares de trabajo. Aunque la investigación se realizó en Google, que no es una empresa típica en cuanto a escala global y recursos, muchas conclusiones pueden adaptarse a tus propias prácticas, a tu propio equipo y a tu propia organización.
La investigación continua de Google ha ayudado a la empresa a comprender las ventajas de las distintas prácticas que se implantaron a raíz de estos proyectos y a improvisar según fuera necesario. Tu organización y tu equipo también pueden beneficiarse identificando cuáles de estas conclusiones son relevantes para ti y adaptando tus procesos en consecuencia, paso a paso. Con sentido común o sin él, los líderes deben actuar a partir de estas conclusiones y convertirlas en prácticas habituales dentro de sus equipos y organizaciones para lograr una diferencia positiva y mensurable en su eficacia.
En el próximo capítulo, seguiremos centrándonos en la investigación, pero esta vez de una variedad diferente. Hasta ahora, hemos hablado de los patrones que debes poner en práctica para tener éxito; a continuación hablaremos de los antipatrones que debes evitar para prevenir el fracaso.
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