Prefacio
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Es complicado: Nuestra relación de amor/odio con la colaboración
La colaboración es una habilidad que muchos coinciden en que es crucial para afrontar retos grandes y complejos en los que las causas no están claras y los conocimientos y capacidades necesarios son diversos. Tenemos que ser capaces de aprovechar la energía de muchos tipos diferentes de personas de forma productiva, sin enredarnos en conflictos ni escondernos en nuestro propio espacio, donde nos sentimos seguros y con el control. Colaborar bien no sucede de forma natural; requiere comprender qué ayuda a los equipos a unirse, y cómo evitar o rechazar las fuerzas que se interponen en el camino.
Trabajar en estrecha colaboración con distintos tipos de personas para resolver retos difíciles es algo que decimos valorar. Muchas entradas de blog y columnas de consejos elogian las virtudes de la colaboración como algo fundamental para la forma en que trabajamos ahora, y las escuelas han empezado a enseñarla como una habilidad crítica para el siglo XXI. Sabemos que no podemos resolver los complicados problemas que tenemos ante nosotros -desde el cambio climático a la inteligencia artificial, pasando por la atención sanitaria a nuestra población en explosión- con unas pocas personas que piensen y actúen igual. Cuando va bien, la colaboración hace aflorar nuevas ideas y une habilidades variadas para crear algo verdaderamente inspirador. Pero cuando va mal, nos empuja de nuevo a grupos seguros con reglas definidas donde podemos centrarnos en algo que es más fácil de controlar.
Y sale mal, porque la realidad es que a la mayoría de la gente no se le enseña a trabajar en un entorno de colaboración, con toda su desordenada dinámica interpersonal. Lo que he aprendido estudiando y practicando la colaboración en muchos entornos distintos es que no se consigue por sí sola. A menudo, los resultados "exitosos" no son muy colaborativos en absoluto, sino más bien el resultado de alguien que gasta un capital político ganado con mucho esfuerzo para impulsar una visión que le importa profundamente, tanto si los demás están a bordo inicialmente como si no. Y al final, ni siquiera se siente como una victoria. No hay tiempo para celebrarlo cuando ahora deben pasar meses reconstruyendo las relaciones a las que recurrieron y apuntalando su capital político para la próxima campaña de nuevas ideas. ¡Es agotador!
Cuando la colaboración fracasa, casi no ocurre nada. Pocos equipos se unen realmente y lanzan algo absolutamente, catastróficamente malo. En su mayor parte, las colaboraciones simplemente se disuelven y todo el mundo vuelve al statu quo, a sus silos, a crear las soluciones seguras y factibles más fáciles de aplicar. Excepto que la mayoría de los implicados ahora tienen un mal sabor de boca: para otros equipos, para los líderes y para la propia colaboración.
Las colaboraciones que descarrilan comparten algunos elementos comunes, al igual que las que tienen éxito. Para desarrollar este libro, he hablado con personas de muchos campos diferentes para entender cómo trabajan en equipo, qué funciona y qué no para ayudarnos a entenderlo. Las ideas que he recogido hablando con distintos tipos de colaboradores -educadores, desarrolladores de productos, expertos en aeronáutica, médicos de urgencias y funcionarios- pueden aplicarse ampliamente para que la colaboración sea menos dolorosa y más productiva.
Tenemos que mejorar en la gestión de diversos grupos de personas que trabajan juntas, porque trabajar en silos que podemos controlar no nos llevará adonde tenemos que ir. Con el tiempo, esas soluciones curita se vuelven inviables; se necesitan avances. Tarde o temprano, el avance llegará, quizá de un equipo que haya tenido suerte. Pero ser capaz de reunirse para resolver problemas es demasiado importante como para dejarlo en manos de la suerte. Conseguir que diferentes personas trabajen juntas para resolver problemas complejos que nos afectan a todos es una habilidad crítica del siglo XXI que merece la pena dominar.
Por qué escribí este libro
Mi inspiración para escribir este libro fue observar a líderes capaces y bienintencionados decir todas las cosas correctas sobre la colaboración y el trabajo en equipo, sólo para torponear cuando intentan llevarlo a cabo. Expresan la necesidad de obtener perspectivas más amplias sobre las iniciativas, de mejorar el trabajo en equipo interfuncional, de cambiar sus culturas de toma de órdenes, pero al final revelan una solución predefinida y preguntan: "¿Alguna pregunta?". Algunos líderes simplemente meten a un equipo en una sala de conferencias con un problema que resolver y esperan lo mejor. O traen a consultores externos para que hagan magia, y la hacen, justo hasta que llega el momento de llevar las ideas de vuelta al interior y todo se desmorona. Los líderes pueden pensar que les encanta la colaboración, pero muchos simplemente no saben cómo adoptarla.
Puesto que es tan importante, conseguir ser "bueno" en la colaboración no puede requerir un cambio de la noche a la mañana en el modo de funcionamiento de una organización. He sido testigo, y he entrevistado a otros sobre ello, de enormes esfuerzos de "transformación" dentro de organizaciones grandes y consolidadas en las que el entorno natural no es propicio (o es francamente hostil) al trabajo entre silos que pueden controlarse de forma independiente. Intentar cambiar ese entorno al por mayor es probable que fracase, ya que hay demasiados anticuerpos con los que tienes que lidiar. Las startups tienen la ventaja de que tienen menos inercia en la cultura y su enfoque del trabajo conjunto. Pero incluso estas organizaciones pueden recurrir a limitarse a ejecutar los problemas conocidos, aplazando las cuestiones más complejas hasta mañana, cuando la empresa sea (esperemos) más estable, sólo para encontrarse igual de atascadas cuando llegue ese día. Las startups soportan un nivel de presión que favorece la acción independiente tanto como las grandes empresas.
Así pues, en lugar de intentar cambiar toda la cultura de una organización, este libro pretende dotarte de conocimientos y herramientas para tener éxito en un escenario de base en el que puedas conseguir la aceptación de trabajar de forma diferente demostrando resultados, no vendiendo un proceso, una metodología o un sistema de valores. Para quienes dirigen o apoyan los esfuerzos por reunir a las personas para resolver un problema, debes tratar de crear un espacio dentro de la organización en el que un equipo o equipos puedan reunir sus diversos talentos, con el apoyo adecuado.
A quién va dirigido este libro
Este libro está dirigido a cualquiera que necesite reunir a personas para diagnosticar problemas y explorar soluciones: desde jefes de producto que quieren conseguir la aceptación de las hojas de ruta de los productos, hasta líderes de ingeniería que quieren apoyar a los equipos de desarrollo, pasando por estudiantes que están aprendiendo a trabajar en grupo. Tanto si quieres apoyar una iniciativa a gran escala como si sólo quieres algunos consejos para reducir la fricción entre equipos, este libro ofrece consejos prácticos, principios rectores y tácticas sencillas que puedes utilizar para dominar la colaboración.
Cómo está organizado este libro
Este libro desglosa cuatro aspectos principales de cómo funciona la colaboración y cómo puedes apoyarla. Cada parte contiene consejos, resolución de problemas y herramientas específicas que puedes utilizar para apoyar unas relaciones de trabajo más sanas que ofrezcan grandes resultados.
Introducción: ¿Qué es la colaboración y qué se interpone en el camino?
En este capítulo, veremos qué situaciones requieren colaboración y qué la convierte en un reto. En cada una de las cuatro partes del libro encontrarás orientación sobre cómo superar esos retos.
Parte I: Crear el entorno adecuado
Los entornos empresariales pueden suponer un reto para la colaboración debido a la dinámica de poder inherente y a los espacios de trabajo típicos. Esta parte te ayuda a adaptar ese entorno para apoyar un trabajo en equipo saludable.
Parte II: Establecer una dirección clara
Muchas colaboraciones fracasan porque carecen de la estructura y el enfoque necesarios para que equipos diversos se sientan seguros y sean productivos. Esta parte examina cómo puedes proporcionar la estructura adecuada para que los equipos gestionen su tiempo, establezcan expectativas y comprendan cómo será el éxito.
Parte III: Exploración de soluciones
Los equipos necesitan apoyo para estar abiertos a nuevas ideas y crear soluciones que combinen diferentes perspectivas y habilidades. Esta parte te da herramientas para dirigir a los equipos en la creación y puesta a prueba de ideas desde el principio y con frecuencia.
Parte IV: Comunicar con claridad
Un reto que aqueja a muchas colaboraciones es la comunicación con quienes no están íntimamente implicados en el día a día, de modo que estén bien informados y puedan proporcionar orientación y comentarios útiles. Esta parte te ayudará a comunicarte con claridad dentro del equipo y con los demás para que la colaboración fluya y se reduzcan las fricciones.
A lo largo del libro, también encontrarás barras laterales que contienen ejercicios tácticos, consejos y técnicas que puedes utilizar con tu equipo para mejorar diversos aspectos del trabajo conjunto. Si tú y tus equipos domináis estos fundamentos y utilizáis algunas de las técnicas proporcionadas, estaréis mejor equipados para abordar colaboraciones desordenadas con gracia y obtener los beneficios que requieren vuestros retos.
Agradecimientos
Puede que este libro sólo lleve el nombre de un autor en la portada, pero contiene las ideas y las historias de muchas personas encantadoras que fueron generosas con su tiempo y su energía. Quiero dar las gracias a quienes compartieron sus experiencias conmigo: Jimmy Chin, Jon Rosenberg, Christina Wodtke, John Simpkins, Jim Kalbach, Chad Jennings, Catherine Courage, Mikael Jorgenson, Michael Grasely, Kai Hayley, Vanessa Cho, Sara Ortloff, Alberto Villarreal, Paul Ford, Michael Sippey, Farai Madzima, Matt Bellis, Josh Seiden, Andrea Mangini, Brandon Harris, Adam Richardson, Kate Rutter y Cyd Harrell.
A mis revisores, Greg Beato, Jorge Arango, Pilar Strutin-Belinoff, Jason Mesut, Matt LeMay, Blair Reeves, David Farkas y Lane Goldstone, que me ayudaron a pasar de un revoltijo de ideas en mi cabeza a algo coherente y muy mejorado, espero poder devolverles el favor algún día. Como mínimo, me lo habéis devuelto, amigos.
A Susan Killebrew y Pam Lucker, que me inspiraron demostrándome que la colaboración no es algo con lo que se nace, sino algo que se puede enseñar, estáis creando a los colaboradores del futuro, que probablemente se enfrentarán a retos aún más complejos e importantes. Gracias a Dios que te tienen a ti. Y gracias a ambos por darme a conocer Designing Groupwork de Elizabeth Cohen (Teachers College Press), un libro que varios educadores dicen utilizar para enseñar la colaboración en el aula.
Un saludo especial a algunos de mis antiguos colaboradores: Sé que trabajar conmigo no siempre fue fácil, pero espero que mereciera la pena. Aprendí mucho de cada uno de vosotros: Eric Bailey, Ben Foss, Ariel Waldman, Kim Goodwin, Mark Seveska, Nikki Lasley, Karissa Sparks, Jen Theaker y Sharilyn Neidhardt. Y a David Cronin, mi máximo colaborador.
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