Capítulo 4. Gestión de personas

Este trabajo se ha traducido utilizando IA. Agradecemos tus opiniones y comentarios: translation-feedback@oreilly.com

Los nuevos directores de ingeniería piensan que el trabajo es un ascenso, que les da antigüedad en las tareas y cuestiones de ingeniería. Este es un gran planteamiento para asegurarse de que sigan siendo gestores noveles, y además líderes fracasados. Es difícil aceptar que "nuevo directivo" es un puesto de nivel inicial sin antigüedad en ningún frente, pero esa es la mejor mentalidad con la que empezar a dirigir.

Marc Hedlund

¡Enhorabuena! Has llegado al nivel en el que la gente confía en ti para dirigir a otros seres humanos. Tal vez hayas recibido formación de tu departamento de RRHH sobre algunos aspectos básicos de la gestión. Tal vez hayas tenido grandes jefes en el pasado a los que quieras emular. Pero ahora es el momento de poner en práctica todos esos pensamientos e ideas.

En primer lugar, centrémonos en la gestión de personas. Hay un montón de libros por ahí que te darán más pensamientos e ideas sobre este tema; mi objetivo aquí es darte los elementos básicos de la gestión tal y como yo los veo. Una vez que estés en el banquillo de la dirección, ¿cómo deberías plantearte la realización de las tareas básicas de la gestión de personas?

Parte de tu atención a lo largo de este periodo de adaptación a la gestión consiste en descubrir tu propio estilo de gestión. Muchos de vosotros estaréis aprendiendo a dirigir a personas individuales al tiempo que sois responsables de dirigir un equipo. En el próximo capítulo, hablaremos más sobre los retos de tratar con el equipo en su conjunto, así como sobre cómo puede cambiar el aspecto técnico de tu función, pero es importante empezar por considerar a los individuos. Al fin y al cabo, tu equipo es tan sano como sus individuos, y como gestor individual, tendrás un gran impacto en cada persona.

Hablaremos de las principales tareas necesarias para gestionar personas:

  • Asumir un nuevo informe

  • Mantener 1-1 regulares

  • Dar retroalimentación sobre el crecimiento profesional, la progresión hacia los objetivos, las áreas de mejora y los elogios que se justifiquen.

  • Trabajar con los informes para identificar áreas de aprendizaje y ayudarles a crecer en estas áreas a través del trabajo en proyectos, aprendizaje externo o tutoría adicional.

Empezar bien una nueva relación informativa

Lo primero que ocurre cuando empiezas a dirigir es que aceptas a personas como subordinados directos. Puede tratarse de personas con las que llevas trabajando un tiempo, o pueden ser completamente desconocidas para ti. A medida que avances en tu carrera como directivo, experimentarás repetidamente que alguien nuevo empiece a depender de ti. ¿Cómo puedes conocer rápidamente a esa persona para gestionarla mejor?

Crea confianza y compenetración

Una estrategia consiste en formular una serie de preguntas que te ayuden a conocer los aspectos de la persona que influyen en tu capacidad para dirigirla bien. Estas preguntas podrían incluir

  • ¿Cómo te gusta que te alaben, en público o en privado?

    Algunas personas odian de verdad que las alaben en público. Te interesa saber esto.

  • ¿Cuál es tu método de comunicación preferido para recibir opiniones serias? ¿Prefieres recibir esas opiniones por escrito para tener tiempo de digerirlas, o te sientes cómodo con opiniones verbales menos formales?

  • ¿Por qué decidiste trabajar aquí? ¿Qué te entusiasma?

  • ¿Cómo sé cuándo estás de mal humor o molesto? ¿Hay cosas que siempre te ponen de mal humor y que debería tener en cuenta?

    Quizá un subordinado directo ayuna por motivos religiosos, lo que a veces le pone de mal humor. Quizá siempre se estresa cuando está de guardia. A lo mejor odia la temporada de revisiones.

  • ¿Hay algún comportamiento del directivo que sabes que odias?

    Si me hicieras esta pregunta, mi respuesta sería: saltarse o reprogramar las reuniones cara a cara, no darme feedback y evitar las conversaciones difíciles.

  • ¿Tienes algún objetivo profesional claro que deba conocer para poder ayudarte a conseguirlo?

  • ¿Alguna sorpresa desde que te has incorporado, buena o mala, que deba conocer?

    Cosas como ¿Dónde están mis opciones sobre acciones? Me prometisteis una prima de traslado y aún no la he recibido. ¿Por qué utilizamos SVN y no Git? ¡No esperaba ser ya tan productivo!

Para más ideas, consulta la excelente entrada del blog de Lara Hogan sobre el tema.

Crea un plan de 30/60/90 días

Otro enfoque que utilizan muchos directores experimentados es ayudar a sus nuevos subordinados a crear un plan de 30/60/90 días. Puede incluir objetivos básicos, como ponerse al día en el código, corregir un error o realizar una publicación, y es especialmente valioso para los recién contratados y las personas que se trasladan de otras áreas de la empresa. Cuanto más veterano sea el contratado, más debe participar en la creación de este plan. Quieres que tenga unos objetivos claros que muestren si está aprendiendo las cosas correctas a medida que se pone al día. Estos objetivos también requerirán algo de trabajo por tu parte y por parte del equipo, porque es muy raro que todo sea evidente, esté bien documentado y sea totalmente obvio para un recién llegado.

Por desgracia, a veces contratarás mal a una persona. Tener un conjunto claro de objetivos esperados para tus nuevas contrataciones que creas alcanzables en los primeros 90 días te ayudará a detectar rápidamente las contrataciones erróneas, y a dejar claro para ti y para ellos que necesitas corregir la situación. Crea un conjunto de hitos realistas basados en tus contrataciones anteriores, el estado actual de tu tecnología y proyecto, y el nivel de la persona que se incorpora.

Fomentar la participación actualizando la documentación de los nuevos contratados

En el caso de las contrataciones tempranas o intermedias, un aspecto de la incorporación incluirá probablemente la contribución a la documentación de incorporación del equipo. Una de las buenas prácticas de muchos equipos de ingeniería es crear un conjunto de documentos de incorporación que cada nuevo empleado edita a medida que se pone al día. Edita la documentación para reflejar los procesos o herramientas que han cambiado desde la última contratación, o los puntos que le resultaron confusos. Como director, no tienes que ser necesariamente la persona que guíe al nuevo empleado a través de este proceso -eso podría ser tarea de un compañero, mentor o jefe técnico-, pero puedes ser la persona que ponga en marcha este proceso, y tendrás que reforzarlo para todos los que se unan al equipo.

Comunica tu estilo y tus expectativas

Tu nuevo empleado necesita entender tus expectativas y tu estilo tanto como tú necesitas entender el suyo. Cada uno tendréis que ajustaros un poco para satisfacer al otro, pero si el nuevo empleado no sabe lo que esperas de él, no podrá ofrecer lo que tiene que ofrecer. Este establecimiento de expectativas por tu parte debe incluir detalles como la frecuencia con la que quieres reunirte con él, cómo compartiréis la información y cuándo y con qué frecuencia querrás revisar su trabajo. Si esperas que te envíe un resumen semanal de sus progresos por correo electrónico, díselo. Ayúdale a comprender cuánto tiempo debe trabajar solo intentando resolver un problema, y en qué momento debe pedir ayuda. Para algunos equipos esto puede ser una hora, y para otros puede ser una semana.

Obtén opiniones de tu nuevo empleado

Un último consejo: obtén todos los comentarios que puedas sobre la perspectiva del nuevo empleado en el equipo durante esos primeros 90 días. Se trata de un periodo raro, en el que una persona nueva entra con ojos frescos y a menudo ve cosas que a los miembros del equipo ya establecidos les cuesta ver. Por otra parte, recuerda que las personas en sus primeros 90 días carecen del contexto que posee el equipo en general, así que toma sus observaciones con el grano de sal necesario, y definitivamente no animes a las personas en este periodo a criticar los procesos o sistemas establecidos de una forma que haga que el equipo existente se sienta atacado.

Comunicarte con tu equipo

Los 1-1 regulares son como los cambios de aceite; si te los saltas, prepárate para quedarte tirado en el arcén de la autopista en el peor momento posible.

Marc Hedlund

Ten 1-1 con regularidad

Una vez mantuve una interesante conversación con un amigo, otro CTO con mucha experiencia en gestión. Me confesó tímidamente que no le gustaba hacer 1-1 regulares porque a él mismo siempre le había molestado que le obligaran a hacer 1-1 con directivos que creía que no necesitaba. "Los 1-1 regulares son como ir al psiquiatra cuando estás bien y descubrir que tienes depresión". Me inclino ante su experiencia. Es absolutamente cierto que cada persona y cada equipo son diferentes: necesitan cosas diferentes, tienen estilos de comunicación diferentes y se centran en cosas diferentes. Dicho esto, si no eres un CTO con años y años de experiencia en gestión, probablemente deberías empezar por asumir que necesitas hacer 1-1 regularmente programadas.

Programar 1-1

La programación por defecto para las 1-1 es semanal. Te animo a que empieces con 1-1 semanales y ajustes la frecuencia sólo si ambos estáis de acuerdo en que es más de lo que necesitas. Semanalmente significa que habláis con la frecuencia suficiente para que las reuniones sean breves y centradas, y os da margen para faltar de vez en cuando. Cuando os reunís con menos frecuencia, las 1-1 perdidas deben reprogramarse, lo que suele ser un lastre para ambos.

Intenta programar tus 1-1 para horas en las que es probable que tanto tú como tu informe estéis en la oficina. Los lunes y los viernes son malos días para las 1-1, porque a veces la gente tiende a tomarse fines de semana largos y se pierde estos días. Prefiero hacer las 1-1 por la mañana, antes de que las cosas se pongan movidas, para evitar que se me escape el horario o me vea obligado a reprogramarlas debido a que surjan otras cosas. Sin embargo, las 1-1 por la mañana sólo funcionan con personas que también madrugan y con las que no tienen reuniones matinales en las que trabajar. Respeta el "horario de trabajo" de tus subordinados y procura darles 1-1 a horas que no coincidan con las de su flujo de trabajo productivo.

Ajustar 1-1s

Como la mayoría de las cosas en la vida, los 1-1 no son simplemente "ponlo y olvídalo". Hay que tener en cuenta una serie de factores:

¿Con qué frecuencia interactúas con esta persona a lo largo de la semana?

Si interactúas con ella frecuentemente, puede que no necesites un tiempo semanal reservado para charlar.

¿Cuánto entrenamiento necesita esta persona?

Una persona muy junior que acaba de incorporarse al equipo puede apreciar más tiempo que una persona senior que está en racha. Por otra parte, una persona senior que está sacando adelante un nuevo proyecto difícil puede apreciar que le dediques más tiempo para ayudarla con algunos de los detalles de ese trabajo.

¿Hasta qué punto esta persona te da información?

Una persona a la que no se le da bien subir información puede necesitar más tiempo de cara para hacerlo.

¿Cómo de buena es tu relación con esta persona?

Ten cuidado con esto. Algunas personas asumen que las buenas relaciones requieren muy poca atención, y dedican todo su tiempo a sus malas relaciones. Pero hay muchas personas, entre las que me incluyo, que sienten una fuerte necesidad de pasar regularmente tiempo 1-1 incluso en las buenas relaciones. Que tú creas que las cosas van bien con esta persona no significa que ella esté de acuerdo. No cometas el error fatal de dedicar todo tu tiempo a tus empleados problemáticos e ignorar a tus estrellas.

¿Cómo de estables o inestables son las cosas en el equipo o en la empresa?

Uno de los temas de discusión en tus 1-1 serán las noticias de la empresa. Especialmente en tiempos de cambios rápidos o incertidumbre, asegúrate de dedicar tiempo a responder a las preguntas que la gente pueda tener. Mantener la regularidad de tus 1-1 en tiempos de incertidumbre ayudará a estabilizar a tu equipo y a frenar el molino de rumores.

Diferentes estilos 1-1

Ahora que tienes programadas esas reuniones 1-1, ¿para qué deberías utilizarlas realmente? He visto varios estilos distintos de reuniones 1-1, y el tipo de 1-1 más eficaz depende tanto del directivo como del dirigido.

La reunión de la lista de tareas

Una o ambas partes llegan con una lista de objetivos a cubrir, y las partes cubren estos objetivos por orden de importancia. Se ponen al día, se toman o discuten decisiones, se planifica. Este estilo sigue el mandato de "no perder el tiempo con reuniones inútiles" y garantiza que las cosas sucedan. El inconveniente, por supuesto, es que a veces te preguntas por qué necesitabas hacerlo de forma sincrónica. A menudo, la lista es algo artificial y está formada por cosas que podrían haberse tratado por chat o correo electrónico. Si decides adoptar este estilo, asegúrate de que la lista que traes y las listas que animas a traer a tus informes son significativas para las discusiones 1-1. Asegúrate de que hay matices que merecen una comunicación verbal en el entorno 1-1.

En general, este estilo es muy profesional y eficaz, aunque a veces un poco frío. Obliga a tus subordinados a pensar de antemano en la reunión y en lo que podrían querer discutir. Un directivo que conocí utilizaba una hoja de cálculo compartida de Google para mantener una lista actualizada de temas de discusión a la que tanto él como sus informes tenían acceso, de modo que cada uno podía añadir a la lista cada vez que surgía una idea, y la revisaban durante la 1-1. También daba a ambas partes la oportunidad de ver lo que pensaba el otro antes del 1-1, para poder prepararse.

La puesta al día

No soy una persona muy organizada, y los 1-1 con requisitos estrictos de listas de tareas no resuenan conmigo. Estoy dispuesta a adoptar estos requisitos si mis subordinados lo desean, pero prefiero un estilo más fluido. Mi objetivo en un 1-1 es, en primer lugar, escuchar todo lo que mis subordinados directos quieran discutir. Quiero que sean ellos quienes dirijan la reunión, y darles espacio para que planteen lo que consideren importante. Considero que una sesión 1-1 es tanto una discusión creativa como una reunión de planificación. El inconveniente del 1-1 incoherente es que, si no se controla, puede convertirse en una sesión de quejas o de terapia. Los líderes empáticos a veces pueden dejarse arrastrar por una cercanía malsana con sus subordinados directos. Si empiezas a dedicar mucha energía a escuchar las quejas de tus subordinados y a compadecerte de ellos, es muy posible que estés empeorando el problema. No es necesario que tengas una lista de tareas pendientes, pero los problemas en el trabajo deben tratarse o dejarse de lado de mutuo acuerdo. Tiene muy poco valor centrarse repetidamente en el drama.

La reunión de feedback

A veces, tus reuniones 1-1 se dedicarán a la retroalimentación informal y al coaching. Es bueno celebrar este tipo de reuniones a intervalos regulares, sobre todo para tus empleados en los primeros años de carrera. Trimestralmente es lo suficientemente frecuente como para prestar atención al tema sin que parezca que sólo habláis de desarrollo profesional. Muchas empresas imponen a todo el mundo procesos específicos de fijación de objetivos individuales, así que puedes aprovechar este momento para revisar los avances hacia los objetivos, ya sean formales o personales.

Si tienes un empleado con problemas de rendimiento, las reuniones de feedback deben ser más frecuentes, y si estás pensando en despedir a alguien te aconsejo que documentes esas reuniones de feedback. Esa documentación incluirá los temas que tratasteis y las expectativas que fijasteis con la persona, por escrito y enviadas a la persona (normalmente por correo electrónico).

En la medida de lo posible, cuando alguien haga algo que requiera un feedback correctivo inmediato (insultar a un colega, faltar a una reunión crítica, utilizar un lenguaje inapropiado), no esperes al 1-1 para proporcionarle ese feedback. Si ves o te enteras de que un subordinado directo hace algo que quieres corregir, intenta dirigirte a esa persona poco después. Cuanto más esperes, más difícil te resultará planteárselo y menos eficaz será el feedback. Lo mismo ocurre con los elogios. Cuando algo vaya bien, no te guardes los elogios, elógialos libremente en el momento.

El informe de situación

Cuando llegues a la fase en la que dirijas a directivos, muchas de tus reuniones 1-1 se centrarán en detalles de proyectos que estén supervisando y en los que no tengas tiempo de profundizar por tu cuenta. Cuando dirijas sólo a un puñado de personas, el único momento en que deberías utilizar un 1-1 para hacer informes de progreso es cuando tengas a alguien que esté fuera en un proyecto secundario que no estés supervisando personalmente. Obtener informes de progreso de personas con las que ya estás trabajando estrechamente es una pérdida de tiempo, porque todo lo que oyes es el delta de trabajo entre el momento actual y la última reunión o revisión del proyecto. Si tus 1-1 suelen ser actualizaciones de estado, intenta romper el hábito pidiendo a tus informes que preparen respuestas a preguntas que no estén relacionadas con el estado actual del proyecto, o pídeles que vengan preparados con preguntas para que les respondas sobre el equipo, la empresa o cualquier otra cosa. Y en el caso de las personas poco frecuentes que no tienen mucho de qué hablar, salvo del progreso, puedes tomarlo como una señal para reuniros con menos frecuencia.

Para conocerte

Sea cual sea el tipo de 1-1 que hagas, deja espacio para conocer a la persona que te informa como ser humano. No estoy sugiriendo que debas husmear en la vida personal de tus informes, pero demuéstrales que te preocupas por ellos como personas. Deja que hablen de su familia, sus amigos, sus aficiones, sus mascotas. Conoce su trayectoria profesional hasta el momento, y pregúntales por sus objetivos profesionales a largo plazo. No tiene por qué centrarse sólo en la siguiente habilidad o ascenso. Demuestra que te interesa ayudarles ahora y en el futuro.

Mézclalo

Para variar, puedes hacer tus 1-1 como reuniones a pie, o durante un café o una comida para salir de la oficina. Sólo recuerda que cuando no estés tomando notas probablemente olvidarás algunas cosas importantes, así que intenta no depender de ellas para las conversaciones críticas. Muchos de nosotros tenemos oficinas abarrotadas con muy pocas salas de conferencias privadas, pero en la medida de lo posible, haz tus reuniones 1-1 en privado para que puedas sentirte libre de hablar de temas delicados sin preocuparte de que te oigan.

Un último consejo: intenta mantener las notas en un documento compartido, en el que tú, el directivo, hagas de anotador. Para cada persona que dirijas, mantén un documento compartido de notas, conclusiones y tareas pendientes de vuestras reuniones individuales. Esto te ayudará a mantener el contexto de lo que ha sucedido, y es útil para recordar cuándo y qué feedback se dio. También será un registro histórico esencial al que remitirse cuando redactes las revisiones o aportes feedback. Si te distrae tener un ordenador abierto delante durante las reuniones, deja tiempo al final para añadir notas.

Buen Gestor, Mal Gestor: Micromanager, Delegador

Jane ha encargado a Sanjay, su jefe técnico, la gestión de un gran proyecto. Tiene que estar terminado a finales de mes, lo que debería estar bien, pero a Jane le preocupa que se le escape el plazo. Así que empieza a asistir a todos los standups a los que normalmente no va, y hace preguntas directamente al equipo sobre sus bloqueos. Revisa los tickets del proyecto y hace un montón de comentarios, e incluso reasigna algunos de ellos a otros miembros del equipo. Cuando descubre que Sanjay y el jefe de producto han decidido quitar prioridad a una función, Jane decide que ha llegado el momento de hacerse cargo del proyecto, y le dice a Sanjay que a partir de ahora ella gestionará el día a día.

No es de extrañar que, a pesar de que el proyecto se ha desarrollado con éxito, Sanjay le diga a Jane que siente que ya no quiere ser líder técnico. De hecho, parece bastante bajo de energía, y su compromiso normal y su trabajo duro se ven sustituidos por marcharse antes de tiempo y no decir nada en las reuniones. El mejor miembro de su equipo se ha convertido en un trabajador de bajo rendimiento aparentemente de la noche a la mañana. ¿Qué ha ocurrido?

La microgestión te acecha. Un proyecto muy estresante que no se puede dejar escapar parece estar en peligro, así que intervienes para corregirlo. Delegas algo, pero luego descubres que no te gustan las decisiones técnicas que ha tomado el equipo para ponerlo en práctica, así que les dices que lo reescriban. Obligas a todos a acudir a ti antes de tomar decisiones porque no se puede confiar en que hagan lo correcto, o ha habido demasiados errores y siempre acabas pagando el precio.

Ahora, echemos un vistazo a la colega de Jane, Sharell. Sharell ha encargado a Beth su primer gran proyecto. Sharell sabe que este proyecto tiene que salir a tiempo, pero en lugar de asistir a todas las reuniones y hacer un seguimiento de cada detalle, Sharell trabaja con Beth para determinar a qué reuniones debe asistir, y le ayuda a entender qué detalles debe trasladar a Sharell. Con este apoyo, Beth se siente segura dirigiendo el proyecto, pero también sabe que Sharell le cubre las espaldas, y cuando las cosas se ponen estresantes hacia el final, Beth recurre a la ayuda de Sharell para reducir el alcance y sacar el proyecto a tiempo. Beth sale de la experiencia sintiéndose más segura de sí misma y dispuesta a asumir proyectos mayores y a trabajar más duro para Sharell.

Las decisiones de Jane y Sharell ponen de manifiesto las sutiles diferencias entre el microgestor y el delegador eficaz. Tanto Jane como Sharell intentan delegar la gestión de un proyecto de alta prioridad para formar a un nuevo líder en su equipo. Sin embargo, al final Jane nunca cede el control y socava a Sanjay, mientras que Sharell deja claro a Beth cuáles son los objetivos y sus responsabilidades, y le proporciona apoyo y orientación para ayudarla a tener éxito.

Lo más duro de la microgestión es que hay veces en que necesitas hacerlo. Los ingenieros junior a menudo prosperan bajo una supervisión detallada porque quieren esa dirección específica. Algunos proyectos se descarrilan, y de vez en cuando tienes que anular decisiones tomadas por tus subordinados que podrían tener grandes repercusiones negativas. Sin embargo, si la microgestión es tu hábito, si es tu enfoque por defecto para dirigir a tu equipo, acabarás como la pobre Juana, socavando accidentalmente a las mismas personas que necesitas hacer crecer y recompensar.

La confianza y el control son los principales problemas de la microgestión. Si microdiriges a alguien, lo más probable es que lo hagas porque no confías en que una tarea se haga bien, o porque quieres controlar muy estrechamente el resultado para que cumpla exactamente tus normas. Esto ocurre mucho cuando ingenieros con talento se convierten en directivos, sobre todo si se enorgullecen de sus habilidades técnicas. Si tu valor para el equipo ha pasado de lo que se te da bien (escribir código) a lo que aún no sabes hacer bien (gestionar personas), puede ser tentador tratar a tus informes como si fueran mini-mes. Cuando un plazo se te escapa, como inevitablemente ocurrirá, lo ves como un fallo por no haber controlado la situación con suficiente precisión, y así aumentas la atención. Te das cuenta de que algo no va como esperabas, y eso parece reforzar tu creencia de que microgestionar al equipo es un uso adecuado de tu tiempo.

La autonomía, la capacidad de tener control sobre alguna parte de tu trabajo, es un elemento importante de la motivación. Por eso a los microgestores les resulta tan difícil retener a los grandes equipos. Cuando despojas de autonomía a personas creativas y con talento, pierden la motivación muy rápidamente. No hay nada peor que sentir que no puedes tomar una sola decisión por ti mismo, o sentir que cada trabajo que haces tiene que ser doble y triplemente comprobado por tu jefe.

Por otra parte, delegar no es lo mismo que abdicar. Cuando delegas responsabilidades, se espera que sigas participando tanto como sea necesario para ayudar a que el proyecto tenga éxito. Sharell no se limitó a abandonar a Beth, sino que la ayudó a comprender las responsabilidades de su nuevo papel y estuvo allí todo lo necesario para apoyar el proyecto.

Consejos prácticos para delegar eficazmente

Es importante recordar que ser un buen líder significa ser bueno delegando.

Utiliza los objetivos del equipo para saber en qué detalles debes profundizar

Cuando sientas que quieres microgestionar, pregunta al equipo cómo miden su éxito y pídeles que te lo hagan visible de forma continua. Luego quédate de brazos cruzados si es necesario, pero espera una semana o dos para ver qué te dan. Si no tienen nada que decirte, es señal de que necesitas corregir el rumbo, lo que probablemente signifique indagar más en los detalles.

¿Cómo decides cuándo pedir esta información para empezar? Mi filosofía es sencilla: si el equipo avanza hacia sus objetivos, los sistemas son estables y el gestor del producto está contento, rara vez indago en los detalles más allá de una somera visión general. Sin embargo, eso requiere objetivos con un plan para que la gente progrese, y un gestor de producto que pueda darte otra perspectiva. Cuando dirijas a un equipo que no tiene un plan claro, utiliza los detalles que te gustaría monitorear para ayudarles a crear uno. ¿De qué les estás haciendo responsables este mes, este trimestre o este año? Si no puedes responder a esa pregunta, el primer paso es ayudar al equipo a crear esos objetivos.

Recopila información de los sistemas antes de acudir a las personas

Como ingenieros, tenemos ventaja porque los sistemas pueden hacer subir información valiosa sin que el equipo tenga que hacer casi nada. Si quieres conocer el estado del trabajo, mira el sistema de control de versiones y el sistema de tickets. Si quieres saber lo estables que son los sistemas, suscríbete a la información sobre las alertas, mira las métricas, sigue lo que ha ocurrido en las guardias. Los peores microgestores son los que piden constantemente información que podrían obtener fácilmente ellos mismos. Está bien pedir resúmenes de estado y está bien utilizar a tu equipo como medio para sacar a la superficie la información más importante de todas estas fuentes, pero utiliza un toque ligero. El equipo no será productivo ni estará contento dedicando la mitad de su tiempo a recopilar para ti información que tú mismo podrías encontrar fácilmente. Y recuerda, esta información es sólo una parte del contexto, no la imagen completa, y no significa nada sin los objetivos que acabamos de discutir.

Ajusta tu enfoque en función de la fase de los proyectos

Si gestionas un solo equipo o dos directamente, debes conocer todos los detalles del estado del proyecto como parte de los procesos habituales de tu equipo (como las reuniones matutinas de puesta en pie). Diferentes detalles son importantes en diferentes etapas del proyecto. En las fases inicial y de diseño de un proyecto, puede que quieras implicarte más para facilitar un buen conjunto de objetivos del proyecto o un buen diseño del sistema. Cuando estás cerca de una fecha de entrega, los detalles del progreso se vuelven más importantes, porque hay más decisiones que tomar y esos detalles transmiten mucha más información procesable. Sin embargo, durante el flujo de trabajo normal, suele bastar con saber lo que avanza y lo que tarda más de lo previsto, sobre todo si puedes utilizar esa información para reorganizar el trabajo o ayudar a un miembro del equipo con dificultades.

Establecer normas para el código y los sistemas

Soy uno de esos directivos profundamente técnicos, y tengo opiniones sobre la forma en que deben construirse y funcionar los sistemas. Dejarme llevar ha sido difícil para mí, así que desarrollé algunas directrices para ayudarme a sentirme mejor con la estructura en torno a estas cuestiones. Desarrollar normas básicas como equipo ayuda a que todos se comuniquen entre sí en las revisiones del código y el diseño, y despersonaliza el proceso de proporcionar comentarios técnicos. Para mí, las normas básicas significaban cosas como cuántas pruebas unitarias esperábamos que se realizaran con cada cambio (en términos generales, ya que siempre se requerían algunas pruebas), y en qué momento las decisiones técnicas debían ser revisadas por un grupo más amplio (como cuando alguien quiere añadir un nuevo lenguaje o marco a la pila). Al igual que con la fijación de objetivos, establecer normas aquí ayuda a la gente a saber en qué detalles es importante pensar cuando están creando la tecnología.

Trata el intercambio abierto de información, buena o mala, de forma neutra o positiva

Considera este escenario: Jack lo está pasando mal con un proyecto, pero no ha pedido ayuda para sus problemas. Por fin te enteras de sus dificultades. Llegados a este punto, es conveniente decirle a Jack que tiene que ser más proactivo a la hora de compartir sus progresos, aunque eso signifique admitir que tiene dificultades. Podrías hacer que Jack te diera actualizaciones diarias como forma de ayuda, pero yo sólo utilizaría esa estructura durante un breve periodo. El objetivo no es castigarle con la microgestión por no comunicar su estado, porque lo único que haces es castigarte a ti misma y obstaculizar su capacidad para responsabilizarse de su propio trabajo. En lugar de eso, tu objetivo es enseñar a Jack lo que tiene que comunicar, cuándo y cómo. Una advertencia, sin embargo: si tratas a un ingeniero o a un proyecto con problemas como un gran fracaso por parte de la persona o del director, va a sentir esa culpa y esa crítica, y en lugar de darte más información en el futuro, seguirá ocultándotela como forma de evitar la culpa hasta que sea demasiado tarde. Ocultar información importante intencionadamente es un fracaso, y quedarse atascado en un problema o cometer un error a menudo no es más que una oportunidad para aprender.

A largo plazo, si no averiguas cómo desprenderte de los detalles, delegar y confiar en tu equipo, es probable que sufras personalmente. Aunque tu equipo no renuncie, acabarás trabajando cada vez más horas a medida que aumenten tus responsabilidades. Si ya te encuentras en esta situación, intenta limitar las horas que te permites trabajar a la semana. Si sólo te permitieran trabajar 45 horas esta semana, ¿qué harías con esas 45 horas? ¿Realmente dedicarías cinco de ellas a revisar el código de un desarrollador junior? ¿Estudiarías minuciosamente los detalles de un proyecto que va viento en popa, en busca de cualquier pequeño error? ¿O dirigirías tu atención a problemas mayores? ¿Tomarías algunas de esas horas para centrarte en el futuro en lugar de en los detalles del momento actual? Tu tiempo es demasiado valioso para malgastarlo, y tu equipo se merece un jefe dispuesto a confiar en que hagan las cosas por sí mismos.

Crear una cultura de retroalimentación continua

Cuando digo revisión del rendimiento, ¿qué se te pasa por la cabeza? ¿Te acobardas? ¿Pones los ojos en blanco por el tiempo perdido, o gimes ante la idea de tener que hacer todo el trabajo? ¿Te entra una oleada de miedo por los nuevos y sorprendentes defectos que te van a decir? ¿O sientes un poco de excitación nerviosa al oír lo que la gente piensa de ti?

Si las revisiones del rendimiento te dan escalofríos, no eres el único. Por desgracia, el proceso de revisión no es algo que todos los directivos se tomen en serio o manejen con madurez. Ahora que diriges personas, tienes mucho poder para dar forma a la experiencia que tus subordinados directos tienen con las revisiones. Esa experiencia comienza mucho antes de que se escriban las revisiones. Empieza con un feedback continuo.

La retroalimentación continua es, más que nada, un compromiso de compartir regularmente tanto la retroalimentación positiva como la correctiva. En lugar de guardar este tipo de comentarios para el ciclo de revisión, se anima a los jefes y compañeros a tomar nota cuando las cosas van bien y a plantear los problemas a medida que se producen. Algunas empresas han empezado a adoptar programas informáticos que facilitan a los equipos la aportación continua de comentarios y su seguimiento a lo largo del tiempo, pero lo más importante es que el equipo haya adoptado la cultura de aportar comentarios con frecuencia. Para ti, como nuevo directivo, adquirir el hábito del feedback continuo te está entrenando para prestar atención a los individuos, lo que a su vez hace más fácil reconocer y fomentar el talento. También estás practicando el arte de mantener pequeñas y ocasionalmente delicadas conversaciones con los individuos sobre su rendimiento. Pocas personas se sienten cómodas elogiando o corrigiendo individualmente, y esto te ayuda a superar la sensación de incomodidad.

Hay algunos pasos que puedes dar para ser bueno dando feedback continuo:

  1. Conoce a tu gente. La primera parte necesaria para dar con éxito un feedback continuo es un conocimiento básico de las personas de tu equipo. ¿Cuáles son sus objetivos, si los tienen? ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles? ¿A qué nivel están operando actualmente, y dónde podrían necesitar mejorar para llegar al siguiente nivel? Puedes obtener algunos de estos conocimientos leyendo sus evaluaciones de rendimiento anteriores, si las tienes, pero también querrás sentarte con cada persona de tu equipo y pedirle su punto de vista sobre todas estas cuestiones. Este conocimiento te da una línea de base que puedes utilizar para enmarcar tus comentarios, y te ayuda a encontrar algunas cosas en las que podrías querer centrarte.

  2. Observa a tu gente. No puedes dar feedback si no estás prestando atención. En todo caso, creo que el mejor resultado de intentar un ciclo de feedback continuo no es necesariamente el feedback real generado, sino que el esfuerzo te obliga a empezar a prestar atención a los individuos de tu equipo. Empezar con este hábito al principio de tu carrera directiva, cuando aún tienes que dirigir a pocas personas, te ayuda a desarrollar esos músculos de observación. Ante todo, practica la búsqueda de talentos y logros en tu equipo. Los buenos directivos tienen un don para identificar talentos y ayudar a las personas a sacar más partido de sus puntos fuertes. Sí, también querrás buscar puntos débiles y áreas de mejora, pero si pasas la mayor parte del tiempo intentando que la gente corrija los puntos débiles, acabarás con un estilo que se parece más a la crítica continua.

    A veces ayuda tener un objetivo, así que encárgate de identificar regularmente a las personas que merecen ser elogiadas. Adoptar el hábito del reconocimiento positivo te obliga a estar atento a cosas que elogiar, lo que a su vez hace que prestes atención a lo que los individuos aportan a los distintos proyectos. No tienes que hacerlo en público, pero cada semana debería haber al menos una cosa que puedas reconocer de alguien de tu equipo. Mejor aún, busca algo que reconocer semanalmente a todas las personas que dependen de ti.

  3. Proporciona una retroalimentación ligera y regular. Empieza con un feedback positivo. Es más fácil y divertido dar comentarios positivos que correctivos. Como nuevo directivo, no tienes por qué lanzarte a lo más profundo del coaching a la primera de cambio. Muchas personas responden mejor a los elogios que a los comentarios correctivos, y puedes utilizar los elogios para guiarles hacia un mejor comportamiento haciendo hincapié en las cosas que han hecho bien.

    Los comentarios positivos también hacen que tus subordinados estén más dispuestos a escucharte cuando tengas que hacerles comentarios críticos. Cuando crean que su jefe ve las cosas buenas que hacen, estarán más abiertos a escuchar las áreas en las que podrían mejorar. Lo mejor es dar feedback crítico rápidamente en caso de un paso en falso evidente, pero el feedback continuo es más que correcciones en el momento. Utiliza el hábito del feedback continuo para hablar de las cosas que no parecen ir bien en cuanto empieces a notarlas, en lugar de esperar al ciclo de revisión para tener conversaciones incómodas.

    Bonus: Proporciona coaching. En última instancia, el feedback continuo funciona mejor cuando tú, como directivo, lo acompañas de formación. Cuando surjan situaciones, utiliza el coaching para preguntar a la gente qué podría haber hecho de otra manera. Cuando las cosas vayan bien, elógialas, pero también haz sugerencias sobre lo que podría ir aún mejor en el futuro. El feedback continuo basado en el coaching significa ir más allá de un simple "buen trabajo" para implicarse realmente en los detalles y formar una asociación con tu subordinado directo en la que los dos trabajéis juntos para ayudarle a crecer.

    ¿Por qué incluyo el coaching como un extra? No siempre es una necesidad básica para hacer bien el trabajo, y habrá muchas ocasiones en las que no tengas ni la cualificación ni la capacidad para proporcionar el entrenamiento que todos los miembros de tu equipo necesitan. El entrenamiento es más importante para los miembros de tu equipo que empiezan su carrera, o para los que tienen potencial o deseo de progresar. Muchas personas se contentan con hacer bien el trabajo que saben hacer, y mientras lo hagan suficientemente bien, no es un buen uso de tu tiempo tratar de entrenarlas. Reserva tu valioso tiempo de entrenamiento para quienes sean receptivos a él.

Evaluación de resultados

La retroalimentación continua, aunque sólo sea un reconocimiento regular por el buen trabajo, es una herramienta importante en la caja de herramientas del directivo práctico. Sin embargo, no sustituye a un proceso de revisión del rendimiento más formal, basado en 360.

El modelo 360 es una evaluación del rendimiento que incluye, además de la opinión del jefe de una persona, la de sus compañeros de equipo, la de cualquiera que dependa de ella y la de los compañeros de trabajo con los que interactúa habitualmente, así como una autoevaluación. Por ejemplo, una ingeniera sin subordinados directos podría solicitar evaluaciones a otros dos ingenieros de su equipo, al nuevo empleado del que es mentora y al jefe de producto con el que trabaja. Las revisiones del rendimiento llevan mucho tiempo porque tienes que dar y recibir opiniones de muchas personas distintas. Como gestor, tienes que reunir todas esas opiniones y resumirlas para la persona evaluada.

Las revisiones del rendimiento recompensan el tiempo invertido al ofrecer una valiosa oportunidad de sintetizar un montón de información sobre una persona. Más allá de eso, las revisiones 360 te dan al menos una visión de alto nivel de lo que otras personas piensan sobre tus subordinados directos. Las autoevaluaciones te dan una idea de lo que tu gente cree de sí misma, de sus puntos fuertes y débiles y de sus logros a lo largo del año. Redactar la revisión resumida te da la oportunidad de centrarte durante más de unos minutos en los individuos y ver el panorama general durante un periodo de tiempo más largo. Todo esto debería ayudarte a ver algunas pautas y tendencias que podrías pasar por alto en el proceso de feedback continuo del día a día.

Las revisiones del rendimiento van mal porque no se da tiempo a la gente para priorizar el trabajo en ellas, y a mucha gente le cuesta escribirlas. Salen mal porque tendemos a recordar y a hacer demasiado hincapié en las cosas que han ocurrido más recientemente, y a olvidar las que ocurrieron hace seis meses o un año. Van mal porque todos sufrimos diversos prejuicios de los que podemos o no ser conscientes, y tendemos a revisar a la gente a través de la lente de esos prejuicios, criticando a algunas personas por comportamientos que ni siquiera notamos en otras. Todas estas cosas son ciertas, y es probable que veas cómo se manifiestan. A pesar de todo, este proceso es increíblemente valioso, y tú, como directivo, tienes la oportunidad de hacerlo más o menos valioso según cómo lo enfoques.

Redactar y realizar una evaluación del rendimiento

He aquí algunas pautas para redactar y realizar con éxito una evaluación del rendimiento.

Date tiempo suficiente y empieza pronto

Este proceso no es algo que puedas hacer en una hora y hacerlo bien. Tienes un millón de cosas en tu plato, pero planifica pasar un tiempo sólido e ininterrumpido trabajando en las revisiones. Trabaja desde casa si es necesario. Le debes a tu equipo tiempo suficiente para leer las opiniones recogidas, digerirlas y resumirlas bien. Mi consejo es que empieces por leer las opiniones recopiladas y tomes algunas notas, procesando un poco la información antes de intentar escribir un resumen completo. Date tiempo suficiente para escribir y volver sobre lo que has escrito al menos una vez antes de tener que enviar la reseña.

La mayoría de las empresas esperan que los directores lean las opiniones y las anonimicen como parte de la redacción de su resumen, pero algunas empresas tienen procesos abiertos en los que las opiniones originales de los compañeros son visibles e identificables para la persona evaluada. Incluso en un proceso abierto, como directivo deberías leer esas opiniones y utilizarlas como parte de la redacción de tu evaluación, ya que la evaluación del directivo suele considerarse el resumen más importante de todas las evaluaciones.

Intenta contabilizar todo el año, no sólo los dos últimos meses

Esto será más fácil si tomas notas de lo que ha ocurrido con cada persona a lo largo del año. Una táctica consiste en llevar un resumen continuo de tus reuniones 1-1, incluida cualquier información que se haya proporcionado. Si no lo has hecho, te animo a que revises tu correo electrónico para recordar qué proyectos se pusieron en marcha, revises qué actividades se desarrollaron mes a mes y te sitúes de nuevo en la perspectiva de ese periodo de tiempo. El objetivo de ver todo el año es reconocer no sólo los primeros logros, sino también el crecimiento y el cambio que has visto desde entonces.

Utiliza ejemplos concretos, y extractos de revisiones entre compañeros

Anonimiza las revisiones entre compañeros, si es necesario. Si no puedes utilizar un ejemplo concreto para apoyar un punto, pregúntate si ese punto es algo que deberías comunicar en la reseña. Obligarte a ser específico te alejará de escribir críticas basadas en prejuicios subyacentes.

Dedica mucho tiempo a los logros y puntos fuertes

Quieres celebrar los logros, hablar de lo que va bien y elogiar mucho el buen trabajo. Esto es válido no sólo para el proceso de redacción, sino también -y especialmente- para la entrega. No dejes que la gente pase por alto lo bueno para obsesionarse con los aspectos mejorables, como muchos querrán hacer. Esos puntos fuertes son los que utilizarás para determinar cuándo se debe ascender a la gente, y es importante anotarlos y reflexionar sobre ellos.

Cuando se trate de áreas de mejora, céntrate en ellas

Escribir sobre las áreas de mejora suele ser una parte delicada de la evaluación. En el mejor de los casos, hay un par de temas claros que recorren los comentarios de los compañeros, y que tú has observado, para comentar. He aquí algunos ejemplos de temas que he visto. Hay personas que:

  • Les cuesta decir no a las distracciones y acaban ayudando en otros proyectos en lugar de terminar los suyos propios

  • Hacen un buen trabajo pero es difícil trabajar con ellos, tienden a ser demasiado críticos o groseros en reuniones, revisiones de código u otras actividades de colaboración

  • Les cuesta dividir su trabajo en entregas intermedias, y no equilibran la planificación y el diseño con la realización de las cosas

  • Trabajan bien con otros ingenieros pero no trabajan bien con otros departamentos o equipos

  • Luchar por seguir las buenas prácticas aceptadas por el equipo, tomar atajos o hacer un trabajo chapucero de otro modo

Lo más frecuente es que recibas un montón de comentarios dispersos que, en el mejor de los casos, son medianamente útiles. Algunas personas parecerán estar buscando algo que decir, y otras tendrán una impresión especialmente dura que nadie más parece compartir. Especialmente en el caso de los comentarios dispersos, asegúrate de que los comentarios que ves tienen sentido antes de emitirlos. Por ejemplo, si sólo un revisor menciona un trabajo descuidado, ¿el problema es que el trabajo es descuidado o que el revisor tiene un nivel de exigencia superior al del resto del equipo? Usa tu criterio en este caso. Si la opinión le parece valiosa a esa persona, compártela, pero no denuncies ciegamente todos los rencores.

¿Y en el caso de que tengas muy pocos comentarios significativos para mejorar? Esto indica que la persona está preparada para un ascenso o para que se le asigne un trabajo más exigente. Si la persona está haciendo un trabajo sólido en su nivel, pero no está preparada para el ascenso, el feedback debería indicar una o dos habilidades que necesita ampliar para estar cualificada para el ascenso. Puede que algunas personas nunca necesiten ser ascendidas de su nivel actual, pero la naturaleza de la industria tecnológica es tal que las habilidades deben actualizarse para mantenerse al día, por lo que también puedes centrarte en nuevas oportunidades de aprendizaje técnico.

Evita grandes sorpresas

Establece adecuadamente las expectativas antes de realizar las revisiones. Si alguien está rindiendo por debajo de lo esperado en todos los aspectos, la revisión no debería ser la primera vez que reciba esa información. Del mismo modo, si alguien ha sido ascendido recientemente, tal vez quieras prepararle para el hecho de que será revisado en función de estándares más elevados.

Programa tiempo suficiente para discutir la revisión

Suelo dar a la gente una copia impresa de la revisión cuando se marchan la tarde anterior a la fecha prevista para la revisión. Esta práctica les da la oportunidad de leerlo en casa, y luego vienen a la reunión preparados para hablar de lo que dice. Aunque ya hayan tenido el examen y hayan podido leerlo, sigo dedicando tiempo a repasar cada apartado, empezando por los puntos fuertes y los logros. De nuevo, no permitas que se salten esto y pasen directamente a las áreas de mejora. Muchas personas se sienten incómodas cuando se las elogia extensamente, pero saltarse esa sección menoscaba su valor a la hora de reforzar y alentar sus talentos.

Algunas revisiones se resumen con una clasificación en escala, como un número del 1 al 5 o el equivalente en palabras ("no cumple", "cumple", "supera"). Si tienes que hacer esto, espera que sea la parte de la evaluación más difícil de discutir para cualquiera que haya obtenido algo menos que las mejores puntuaciones. Según mi experiencia, a la gente le incomoda que le digan que sólo cumple las expectativas, sobre todo a los que están al principio de su carrera. Prepárate para ahondar en las razones de esa puntuación, incluyendo ejemplos de cómo la persona podría conseguir una puntuación más alta.

Cultivar carreras

Uno de mis ascensos más críticos ocurrió durante mi etapa en finanzas. El mundo de las finanzas tiene una extraña forma de otorgar títulos. Remontándonos a los tiempos en que las empresas se basaban en un modelo de asociación, suele haber sólo unos pocos títulos "públicos": Asociado, Vicepresidente, Director Gerente y Socio. El título de Vicepresidente es un salto crítico. Alcanzarlo es (o era) señal de que una persona ha demostrado ser digna de construir una carrera a largo plazo en la empresa. Por lo tanto, el tiempo que tardes en conseguir un título de Vicepresidente es una fuerte señal de tu éxito futuro, y conseguir el ascenso es un proceso complejo que sólo se hace una vez al año y que dirigen los altos directivos.

Mi jefe me lo explicó dos veces. Primero, cuando conseguí mi propio ascenso a vicepresidente, me explicó todo el material que reuniríamos para respaldar mi caso. Proyectos enviados, sí, pero también muestras de liderazgo y trabajo que me empujaba más allá de mi equipo inmediato. La segunda vez que pasé por esto fue cuando preparé el paquete para alguien que trabajaba para mí. Reunimos todo tipo de pruebas, incluida la carta que recibió el candidato elogiándole por ser el vigilante de incendios de la planta. Ambos ascensos fueron un éxito, pero no me cabe duda de que lo conseguimos al menos en parte porque mi jefe/mentor sabía exactamente cómo jugar el juego.

Si eres directivo, vas a desempeñar un papel clave en la promoción de las personas de tu equipo. A veces simplemente serás tú quien determine quién asciende, pero lo más habitual es que los ascensos sean revisados por tu dirección, o por un comité. Así que no sólo tendrás que tener una buena idea de quién merece ser ascendido, sino que también tendrás que defender su ascenso.

¿Cómo suele ser este proceso? Por lo general, observarás a las personas de tu equipo un par de veces al año, tendrás en cuenta su nivel laboral y te preguntarás: ¿está alguna de estas personas cerca del siguiente nivel? En el caso del personal que comienza su carrera, es probable que la respuesta sea afirmativa. Hoy en día, la gente recién salida de la universidad tiende a ser ascendida al menos una vez en sus dos primeros años de trabajo, porque a menudo se les contrata en un nivel "ascendente o descendente".

Para aclararlo, tomemos el ejemplo de Famous BigCo. Famous BigCo contrata ingenieros recién salidos de la universidad en el nivel E2 (el nivel E1 está reservado a los becarios). Famous BigCo tiene la política de que un ingeniero que no muestre signos de progresar más allá del nivel E2 tras dos años en ese nivel no tiene futuro en la empresa. Tiene esta política para los niveles E2-E4, pero en el E5, puedes quedarte para siempre.

Por tanto, si tienes un equipo de E2 y E3, tienes que prepararlos para que sean promocionables cada dos años. Afortunadamente, esto suele ser sencillo. Mientras no les impidas ascender, el proceso les hará avanzar. Tu trabajo con este grupo consiste en asegurarte de que aprenden a estimar su propio trabajo, a realizarlo más o menos dentro de las estimaciones y a aprender de sus errores. Las pruebas para el ascenso a menudo adoptan la forma de proyectos o funciones que han completado de forma independiente, participación en rotaciones de guardia u otro tipo de apoyo, y participación en reuniones de equipo y planificación de equipo .

Lo importante que tienes que empezar a hacer ahora que estás en la dirección es aprender cómo se juega en tu empresa. Cada empresa tiene su propia variante del proceso de ascenso, y probablemente estés en este puesto porque has sobrevivido a él. Si no sabes cómo se hace, pide consejo a tu jefe. ¿Cómo se toman estas decisiones? ¿Con cuánta antelación hay que empezar a preparar los paquetes? ¿Hay límites en el número de ascensos que pueden producirse en un año determinado? Mientras aprendes a jugar, te animo a que seas bastante transparente con tu equipo. Cuando los miembros expresan el deseo de ser ascendidos y no tienen argumentos sólidos para ello, decirles lo que entra en el proceso les ayudará a entender lo que pueden tener que cambiar.

También debes prepararte para empezar a identificar proyectos dignos de promoción e intentar dar esos proyectos a personas que estén cerca de la promoción. Tú, como responsable, estás en una buena posición para identificar lo que se avecina para el equipo. Dependiendo de cómo se asigne el trabajo, puedes asignar directamente estos proyectos a las personas, o animarlas a que se ofrezcan voluntarias para proyectos que sean un objetivo ambicioso para ellas. Busca oportunidades para que los miembros de tu equipo se esfuercen y crezcan.

Este trabajo empieza a cambiar cuanto más alto es tu equipo. Muchas personas no seguirán avanzando más allá de un determinado nivel, al menos no dentro de la misma empresa o equipo. Hay menos oportunidades para que las personas demuestren el tipo de liderazgo o la amplitud de impacto necesarios para ascender a medida que adquieren más antigüedad. A veces no hay nada que puedas hacer al respecto, salvo quizá remitirles a otros líderes en distintas partes de la empresa para que les sirvan de mentores u orientación. Por mucho que te duela perderlos, puede que estén mejor en otro equipo o incluso en otra empresa con nuevos retos.

Muchas empresas esperan que actúes en el siguiente nivel antes de ascender a él. Esta práctica existe para evitar el "Principio de Peter", en el que las personas son ascendidas a su nivel de incompetencia. También indica que hay sitio para otra persona que actúe a ese nivel en el equipo. Ten esto en cuenta cuando pienses en las carreras profesionales de tu equipo. Si no hay potencial de crecimiento en tu equipo porque no hay sitio para que la gente trabaje a un nivel más alto, puede ser una señal de que necesitas replantearte la forma en que se hace el trabajo para dejar que las personas asuman mayores responsabilidades.

Situaciones difíciles: Despedir a los que no rinden

Una de las cosas más difíciles que debe hacer cualquier directivo es despedir a alguien por bajo rendimiento.

Es difícil escribir sobre este tema porque hoy en día gran parte del despido lo dictan los departamentos de RRHH, incluso en las pequeñas empresas. Hay cosas buenas y malas que se derivan de esto, pero podría decirse que lo mejor es que tú, como directivo, tendrás un proceso y un procedimiento que seguir. Cuando te enteres de que alguien está rindiendo por debajo de sus posibilidades, muchas empresas te pedirán que le redactes un documento llamado plan de mejora del rendimiento. Se trata de un conjunto de objetivos claramente definidos que la persona debe alcanzar en un plazo determinado. Si consigue alcanzarlos, se la retira del plan y todo va bien; de lo contrario, se la despide. Dependiendo de la empresa, un plan de este tipo puede ser en realidad un esfuerzo por recuperar a un empleado, pero a menudo el plan está redactado de tal forma que la persona no puede esperar alcanzar los objetivos en el tiempo asignado, y no es más que una forma generosa de dar tiempo a alguien para que busque otro trabajo antes de ser despedido.

Sea cual sea el procedimiento de tu empresa, el proceso de preparación para el despido debe comenzar mucho antes de que se presente a RRHH cualquier documento de mejora del rendimiento, y mucho antes de que se produzca el despido propiamente dicho. Una de las reglas básicas de la gestión es la regla de no dar sorpresas, sobre todo negativas. Tienes que entender lo que se supone que una persona te está dando, y si eso no está ocurriendo, déjale claro pronto y a menudo que no está cumpliendo las expectativas.

Lo ideal es que sepas exactamente qué trabajo se supone que está haciendo, y si no lo está haciendo, puedes decirle: "No estás haciendo X, Y y Z. Haz más de esas cosas". Por supuesto, como todas las circunstancias perfectas, la realidad rara vez es tan sencilla.

Un escenario habitual y sencillo se parece más a lo siguiente. Tu empleada, Jane, lleva unos meses contigo. Parecía un poco lenta en el proceso de incorporación, pero le diste el beneficio de la duda; la base de código no está en perfecto estado, y hay mucha jerga empresarial que aprender en los primeros meses de un nuevo empleado. Sin embargo, han pasado seis meses y, cuando miras atrás, ves muy pocos logros por parte de Jane. De hecho, las pocas cosas que ha hecho no han salido bien: han llegado muy tarde, con muchos errores, o ambas cosas.

Esta situación parece sencilla sobre el papel. Dile a Jane que no está cumpliendo las expectativas, que su trabajo es demasiado lento o no está bien hecho, y dale un plazo de entrega estricto. Pero Jane tiene excusas, claro, y algunas de ellas son creíbles. La incorporación no fue buena. Su primer mes se vio interrumpido por la fiesta de la empresa, y luego tú estuviste fuera una semana de vacaciones, y ella no ha tenido a nadie a quien hacerle preguntas. De hecho, parece que el problema sois tú y el equipo, no ella en absoluto.

Esta situación es la razón por la que debes empezar a dar feedback pronto y a menudo, y llevar un registro de los comentarios que has ido dando. El feedback, positivo o negativo, debe ser una conversación. Si evitas abordar los comentarios negativos hasta que lleguen a un punto de ebullición, te encontrarás con un montón de excusas, y entonces ¿qué harás? Algunos directivos ignorarán las excusas por su cuenta y riesgo, y perderán un empleado tras otro a manos de un equipo poco acogedor que no consigue incorporar, formar y dar objetivos claros a los empleados. Por otra parte, algunos directivos aceptarán cualquier excusa hasta que los problemas ya no puedan barrerse bajo la alfombra, y el equipo esté furioso por la inacción de la dirección con respecto al empleado rezagado.

Siempre necesitarás tener constancia de los comentarios negativos para despedir a alguien en cualquier entorno en el que haya RRHH y se exija un plan estándar de mejora del rendimiento. Si no tienes RRHH, te sugiero que de todos modos des a la gente un claro feedback de mejora por escrito, con un calendario para la mejora, y que lo reconozcan también por escrito (el correo electrónico está bien). Esto no sólo te protege legalmente, sino que te ayuda a tratar a tus empleados con justicia.

Una última advertencia: no pongas a nadie en un plan a quien no te alegraría perder. La mayoría de los empleados inteligentes tomarán esta advertencia formal como una señal de que la organización no es una buena opción para ellos, y se marcharán lo antes posible. Una vez oí la historia de un gran ingeniero al que su jefe puso en un plan sorpresa de mejora del rendimiento después de que alguien de la organización se quejara de que había abandonado un proyecto. Este directivo, que no había prestado ninguna atención a la situación y había aprobado que el ingeniero se centrara en otra cosa, cedió a las presiones para establecer un plan que no sirvió para nada más que para envenenar cualquier buena voluntad que el ingeniero pudiera haber tenido para con su directivo y la empresa. No es de extrañar que el ingeniero dimitiera poco después, a pesar de haber alcanzado fácilmente los objetivos del plan de mejora.

Evaluar tu propia experiencia

  • ¿Has establecido reuniones periódicas 1-1 con tus subordinados directos?

  • ¿Cuándo fue la última vez que hablaste con tus subordinados sobre su desarrollo profesional? Si fue hace más de tres meses, ¿puedes asegurarte de incluir este tema en tus próximos 1-1?

  • ¿Has dado feedback a tus informes en la última semana? ¿Cuándo fue la última vez que repartiste felicitaciones delante del equipo?

  • ¿Cuándo fue la última vez que alguien se comportó de una manera que necesitaba corrección? ¿Cuánto tiempo tardaste en dar un feedback correctivo? ¿Diste el feedback en privado o lo hiciste en público?

  • ¿Alguna vez te han hecho una evaluación de rendimiento que te ha parecido una pérdida de tiempo? ¿Qué le faltaba que podría haberla hecho más valiosa?

  • ¿Cuál ha sido el feedback de rendimiento más útil que has recibido? ¿Cómo te lo dieron?

  • ¿Sabes cómo funciona el proceso de promoción de personas en tu empresa? Si no es así, ¿puedes pedirle a alguien que te lo explique?

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