Fit for Purpose

Table of contents

1. Cover
2. Titel
3. Impressum
4. Widmung
5. Inhaltsverzeichnis
6. Teil I Einführung in Fit for Purpose
   1. Wer sollte das Buch lesen?
   2. Was Sie von diesem Buch erwarten können
   3. Warum sollten Sie das Fit-for-Purpose-Framework anwenden?
   4. Über die Autoren
   5. Einige Entscheidungen, die wir trafen
   6. Danksagungen
   7. 1 Der beste Taxiservice der Welt
   8. Evolutionäre Kräfte formen robuste Produkte und Services
   9. 1.1 Warum sind Londons Taxis die besten?
   10. 1.2 Zusammenfassung
   11. 2 Justin Bieber versus Storm King
   12. Die drei Dimensionen für Fit for Purpose: Design, Umsetzung und Servicelieferung
   13. 2.1 »Beliebers« in Mumbai sind enttäuscht nach »Purpose«-Konzert
   14. 2.2 Storm King Red
   15. 2.3 Neeta, Zak’s und Westside Pizza
   16. 2.4 Zusammenfassung
   17. 3 Mensch versus Maschine
   18. Segmentierung, Bedürfnisse und Fitnesskriterien
   19. 3.1 Neue Wege, den Zweck Ihrer Kunden herauszufinden
   20. 3.1.1 Fokusgruppen untersuchen und gruppieren gemeinsame Geschichten
   21. 3.1.2 Fitness Box Score
   22. 3.2 Die Bewertung der Fitness for Purpose
   23. 3.3 Fit for Purpose und emotionale Motivation
   24. 3.4 Fittester unter Gleichen
   25. 3.5 Segmentieren Sie Ihren Markt anhand des Kundenzwecks
   26. 3.6 Jenseits des Net Promoter Score
   27. 3.7 Warum der Zweck des Kunden eine Rolle spielt
   28. 3.8 Das Verstehen der Kundenbedürfnisse sollte eine strategische Kernkompetenz werden
   29. 3.9 Zusammenfassung
7. Teil II Fit for Purpose verstehen
   1. 4 On-Base Percentage, der Boston Marathon und das Auto Ihrer Träume
   2. Fitnesskriterien treiben die evolutionäre Auswahl voran
   3. 4.1 »Aber erreicht er die Base?«
   4. 4.2 Der Boston Marathon
   5. 4.3 Das Auto Ihrer Träume
   6. 4.4 Ein weiteres Traumauto
   7. 4.5 Die Serie
   8. 4.6 Vier Arten von Metriken
   9. 4.7 Zusammenfassung
   10. 5 Das expandierende Universum
   11. Vier Kategorien für Metriken: Fitnesskriterien, Gesundheitsindikatoren, Verbesserungstreiber und Wohlfühlmetriken
   12. 5.1 Das expandierende Universum der Metriken
   13. 5.2 Sind unsere Metriken Fit for Purpose?
   14. 5.2.1 Warum sammeln wir Metriken? Was ist ihr Zweck? Und sind sie Fit for Purpose?
   15. 5.2.2 Metriken klassifizieren
   16. 5.2.3 Wohlfühlmetriken
   17. 5.2.4 Fitnesskriterien
   18. 5.2.5 Fitnesskriterien in Verträge einbinden
   19. 5.2.6 Fitnesskriterien sollten definierte Schwellwerte haben
   20. 5.2.7 Allgemeine Gesundheitsindikatoren
   21. 5.2.8 Verbesserungstreiber
   22. 5.3 Wie sich Walgreens von »gut zu großartig« entwickelte
   23. 5.4 Mit Metriken Veränderungen bei Sungard voranbringen
   24. 5.5 Das sollten Sie tun
   25. 5.6 Eitelkeit oder Produktivität?
   26. 5.7 Zusammenfassung
   27. 6 Von Valentinstag bis Vertu
   28. Die universellen Fitnesskriterien
   29. 6.1 Häufig wiederkehrende Fitnesskriterien
   30. 6.1.1 Durchlaufzeit und ihre Vorhersagbarkeit
   31. 6.1.2 Qualität und ihre Vorhersagbarkeit
   32. 6.1.3 Nicht funktionale Qualität
   33. 6.1.4 Funktionale Qualität
   34. 6.1.5 Sicherheit und regulatorische Übereinstimmung
   35. 6.1.6 Regulierte Branchen
   36. 6.1.7 Preis ist kein unabhängiges Kriterium
   37. 6.2 Vertu
   38. 6.3 Zusammenfassung
   39. 7 Wir wissen, warum Sie fliegen
   40. Maßgeschneiderte Produkte und Services für bestimmte Marktsegmente
   41. 7.1 Serviceniveaus für verschiedene Kundensegmente gestalten
   42. 7.2 Wer kennt Ihre Kunden?
   43. 7.2.1 Kundenservicepersonal auslagern
   44. 7.2.2 Die Schnittstelle zum Kunden automatisieren
   45. 7.2.3 Andere Ausnahmen
   46. 7.2.4 Verpackte Anwendungen
   47. 7.2.5 Software als Service
   48. 7.2.6 Mobile Anwendungen
   49. 7.2.7 Ist die »Old School«-Interaktion mit Kunden wirklich notwendig?
   50. 7.3 Produkte und Services, die Fit for Purpose sind: Die drei Dimensionen, auf die Sie achten sollten
   51. 7.3.1 Computerspiele
   52. 7.3.2 Fluggesellschaften
   53. 7.3.3 Managementschulungen
   54. 7.3.4 Alle drei ausbalanciert
   55. 7.4 Kapitelzusammenfassung
   56. 7.5 Zusammenfassung des Fit-for-Purpose-Frameworks
8. Teil III Fit for Purpose managen
   1. 8 Menschen und ihre Geschichten nutzen
   2. Marktforschung: Kundenservicepersonal nutzen, um Ihre Marktsegmente zu verstehen
   3. 8.1 Segmente basierend auf dem Kundenzweck identifizieren
   4. 8.2 Fokusgruppen mit dem Kundenservice einrichten
   5. 8.3 Fitnesskriterien für jedes Segment identifizieren
   6. 8.4 Handeln und Ergebnisse beobachten
   7. 8.4.1 Das Serviceniveau senken, wenn der Markt zu gut bedient wird
   8. 8.4.2 Den Service in einem nicht gut genug bedienten Markt verbessern
   9. 8.5 Zusammenfassung
   10. 9 Umfragen und Daten nutzen
   11. Marktforschung: Marktsegmente aus Fit-for-Purpose-Umfragen ableiten
   12. 9.1 F4P-Karten fragen die Erwartungen von Kunden ab
   13. 9.2 Fitness Box Score und Punktesysteme
   14. 9.3 Segmente nach auf dem Kundenzweck identifizieren
   15. 9.4 Ergebnisse interpretieren und Handlungen ableiten
   16. 9.5 F4P-Karten in ausgereiften Märkten optimieren
   17. 9.6 Zusammenfassung
   18. 10 Es ist nicht Glück!
   19. Neue Marktsegmente entwickeln: Produkte und Services designen, die Fit for Purpose sind
   20. 10.1 Marktgelegenheiten ausnutzen
   21. 10.2 Westside hat Glück!
   22. 10.3 Für Zak’s Expansion planen
   23. 10.4 Was ist gerade bei Zak’s passiert?
   24. 10.5 Denken Sie wie die Pizza-Jungs
   25. 10.6 Serviceklassen sind ein mächtiges Werkzeug
   26. 10.7 Servicelieferung und Wirtschaftlichkeit müssen ausbalanciert sein
   27. 10.8 Natürliche Segmentierung auf Basis der Nutzung
   28. 10.9 Bloatware
   29. 10.10 Zusammenfassung
9. Teil IV Achten Sie auf die Lücke
   1. 11 Blinde Flecken
   2. Bekannte Schwächen des Fit-for-Purpose-Frameworks
   3. 11.1 Metriken
   4. 11.2 Emotionale Motivation bei der Auswahl
   5. 11.3 Kleinformate funktionieren besser
   6. 11.4 Automatisierung oder die menschliche Note?
   7. 11.5 Existierende Marktforschung und quantitative Daten
   8. 11.6 Kunden, die nicht kaufen
   9. 11.7 Promotoren und Empfehlungen
   10. 11.8 Menschen lügen – verborgene Zwecke
   11. 11.9 Regulierte Märkte
   12. 11.10 Dysfunktionale Märkte
   13. 11.11 Zusammenfassung
   14. 12 »Es ist Ihre Zukunft, seien Sie dabei«
   15. Jobs to be Done und den Net Promoter Score verbessern
   16. 12.1 Fit for Purpose und Jobs to be Done
   17. 12.1.1 Zocor und Dan Reeves: ein pharmazeutisches Beispiel
   18. 12.1.2 Klareres Denken bei der Anforderungsanalyse – ein Beispiel aus der Versicherungsbranche
   19. 12.2 Fit for Purpose und der Net Promoter Score (NPS)
   20. 12.3 Entwickeln Sie Ihr Produkt- oder Servicedesign anhand der Fitnessbewertung
   21. 12.4 Die Evolution des Fitness Box Score
   22. 12.5 Zusammenfassung
   23. 13 Von Moltkes zielgerichtete Balanced Scorecard
   24. Methoden, die von der Integration in das Fit-for-Purpose-Framework profitieren
   25. 13.1 Verknüpfung mit Auftragstaktik (Führen mit Auftrag)
   26. 13.1.1 Führen mit Absicht in einer Versicherung
   27. 13.1.2 Führen mit Absicht in der Pharmaindustrie
   28. 13.2 Verknüpfung mit Balanced Scorecard
   29. 13.2.1 Unterschiede
   30. 13.2.2 Generische Maßnahmen
   31. 13.2.3 Kunden und Märkte
   32. 13.2.4 Balanced Scorecard – Fazit
   33. 13.3 Verknüpfung mit Objectives und Key Results (OKR)
   34. 13.4 Verknüpfung mit Personas und Goal-Directed Design
   35. 13.5 Lean Startup
   36. 13.5.1 Dot-Coms: eine andere Ära
   37. 13.5.2 Dot-Coms sterben aus
   38. 13.5.3 Lean Startup – Zusammenfassung
   39. 13.6 Zusammenfassung
   40. 14 »Seien Sie paranoid!«
   41. Durch Evolution des Marktes und disruptive Innovation Fit for Purpose bleiben
   42. 14.1 Warum sich Fitnesskriterien verändern
   43. 14.2 Lebenszyklus einer Technologieeinführung
   44. 14.3 Die eigene Rolle im Markt
   45. 14.3.1 Kostenreduzierer
   46. 14.3.2 Halbwertszeit einer Marktrolle
   47. 14.4 Exaptation
   48. 14.5 Identität
   49. 14.6 Identität – auf ein Neues
   50. 14.7 Das Dilemma des Innovators
   51. 14.8 Fit for Purpose bleiben
   52. 14.9 Zusammenfassung
10. Anhang
    1. A Lifestyle Snapshots
    2. Das Kontextproblem beim Design für mobile Geräte lösen
    3. A.1 Einführung
    4. A.2 Eine Anwendung für Flughäfen
    5. A.2.1 Persona-Definitionen
    6. A.2.2 Lifestyle Snapshots
    7. A.2.3 Benutzungsszenarien
    8. A.3 Beispiel: Zürich-Airport-System
    9. A.3.1 Persona-Definition: Hans, Seniorpartner einer Züricher Anwaltskanzlei
    10. A.3.2 Lifestyle Snapshot: Montagmorgen, dienstlich in München
    11. A.3.3 Benutzerszenario: Automatisches Einchecken für den Flug
    12. A.3.4 Benutzerszenario: Boarding-Mitteilung
    13. A.3.5 Benutzerszenario: Pushmitteilungen für die Mietwagenwerbung
    14. A.4 Zusammenfassung
11. Index
12. Fußnoten