Einführung
„Der Raum selbst verändert sich
und verlangt andere Weltkarten.
(Michel Serres)
Einführung
Das vorliegende Buch stellt das Lean Management als umfassenden Managementansatz in
seiner historischen Genese und Entwicklung, in seinen zentralen Systemen und Systembestand-
teilen, sowie in seinem Anwendungsbezug (Techniken und Umsetzung) und dem es stützen-
den sozialen System, das einen Managementansatz überdauern lässt, dem Netzwerk der Lean
Management Community, dar. Lean Management verlangt – wie eigentlich jeder anspruchsvolle
Managementansatz – ein kategoriales Raster. Dieses geht der Darstellung voraus. Daraus ergibt
sich die Einteilung des Buches in die sechs zentralen Kapitel: (1) Die Kategorien, (2) Das Objekt
selbst in seiner Genese und Entwicklung [= Die Frohe Botscha], (3) Die Systeme und Konzep-
te, (4) Die Techniken, (5) Die Umsetzung, und (6) Die Community.
Es kann kein Zweifel bestehen, der Begri „lean“ ist inationär. Er ist vieldeutig und gewollt so
geprägt, um Wirkung zu erzielen. Die MIT-Studie selbst („Die zweite Revolution in der Autoin-
dustrie“), der er entspringt, wurde stilistisch und rhetorisch in Zusammenarbeit mit Journalisten
formuliert, um das Forschungsergebnis euphemistisch in Szene zu setzen. Die erhoe Wirkung
wurde erreicht, sogar weltweit. Doch der Konzern, dessen Organisationsform und Produktions-
weise er charakterisiert, der ihn geprägt haben soll, Toyota, kennt ihn nicht, benutzt ihn nicht,
hält sich neutral, wenn er genannt wird. Nichtsdestotrotz, wir können nicht umhin ihn zu ver-
wenden, ein Anglizismus mehr ist Bestandteil unserer Sprache geworden.
Wenn zentrale Begrie nicht von der Wissenscha vorgegeben, sondern aus der Praxis in-
duktiv aufgestellt werden, beginnt die theoretische Diskussion der Übersetzung des Begris zum
Zwecke der Generalisierung. Erkannt wurde die enge Beziehung zum Produktionssystem, Toyo-
ta Production System, erkannt wurde auch, dass sich ein internationaler Standard durchzusetzen
scheint, der die Zukun nachhaltig prägen und die Rahmenbedingungen für das Handeln von
Unternehmen, Wirtschasräumen und Staaten charakterisieren wird (Boyer/Freyssenet 2003,
13). Lean bedeutet nicht einfach schlank, schlank zu sein. Diese voreilige Interpretation hat lei-
der allzuo zu kurzsichtigen Maßnahmen geführt, ohne das Gesamtkonzept zu beachten. Lean
steht in unserem Zusammenhang viel eher für fragil, zerbrechlich, anfällig, leicht beeinussbar,
nicht robust etc.. Lean ist ein Systembegri, kennzeichnet kein gegenständliches Objekt wie eine
Vase, die zerbrechlich ist oder eine schlanke Person. Das ist wohl auch das Problem, wenn man
ihn nutzt: bestimmte Assoziationen schwingen einfach mit und verzerren die Vorstellung, rücken
ihn in eine bestimmte Richtung. Man denkt unwillkürlich an etwas Konkretes, einen Zustand.
Lean Management soll dasjenige Managementsystem genannt werden, das sich mit der
Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Organisation und Produktion in Unternehmen
befasst, um – bei gleichzeitiger Beachtung und Anwendung von Effektivitäts- und
Effizienzkriterien – die Fragilität sämtlicher Wertschöpfungsströme in Balance zu halten,
die sich immer einstellt, wenn versucht wird, überschüssige Ressourcen/Puffer (slack)
auf allen Ebenen zu reduzieren, ja teilweise gegen Null gehen zu lassen. Ein solcher
Managementansatz folgt einem Denkprinzip, das erstmals in Japan systematisch entwik-
kelt wurde, wo nach dem 2. Weltkrieg der wechselseitigen Beachtung von Raum-, Zeit-,
Kosten-, Qualitäts-, Arbeits-, Human- und kulturellen Faktoren höchste Priorität zukam.
•••Explikation•••
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