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2 Die frohe Botscha und ihr Objekt
Wir arbeiten durch tägliche kontinuierliche
Verbesserungen an immer besseren Produkten.
(Toyoda Kiichirō, 1948)
Wir werden niemals die Schuld den Fahrern unserer Autos geben,
egal, wie sie fahren. Wir müssen Autos bauen, mit denen jeder klarkommt.
(Toyoda Akio, 2011)
2.4 Zusammenfassung Kapitel 2
Die Ausgangsfrage „Was machen die Japaner anders in Organi-
sation und Produktion?“ hat zunächst in Kapitel 2.2 das Ergebnis
gebracht, dass im Vergleich zu westlichen Automobilunternehmen
deutliche Leistungsunterschiede in wichtigen Parametern bestehen.
Auf der Suche nach den Ursachen sind die Autoren des IMVP-Pro-
jekts darauf gestoßen, dass es das Produktionssystem als solches ist,
das sich ganz oensichtlich von der westlichen Art und Weise unter-
scheidet. Sie stellen einen Wechsel des Paradigmas fest und charak-
terisieren das Neue als „Lean Production/Lean Management“. Lean
Production wird die Massenproduktion ablösen genauso wie die Mas-
senproduktion die Handwerksfertigung ersetzt hat. Der Focus wird in
dem Produktionssystem von Toyota gesehen, das in Einzelfaceen
den westlichen Produktionsweisen gegenübergestellt wird. Der zen-
trale Bereich der Gruppenarbeit wird lediglich gestrei. So verbleibt
die Analyse in der MIT-Studie sehr an der Oberäche, dringt nicht zu
den Zusammenhängen vor, die maßgebend die Unterschiede zu den
westlichen Unternehmen bestimmen. Hinzu kommt der Tenor, der
die Darstellung der Forschungsergebnisse bestimmt. Sätze wie
„Es ist wunderbar zu wissen, dass neue Produkte heute schnel-
ler und mit weniger Aufwand und Fehlern hergestellt werden
können.“ (Womack/Jones/Roos 194, 117)
zeigen dem Leser durchgehend einen rethorischen Stil, der wohl
kaum zu einer auf wissenschalichen Ergebnissen zielende Darstel-
lung passt. Insgesamt lässt sich somit begründet vermuten, dass es den
Autoren besonders durch die bewusste Sprachwahl „revolutionär
darum ging, Aufmerksamkeit zu erheischen. Auch wenn das Objekt
uns noch nicht die Basis von Lean Production/Lean Management
liefern konnte, so hat die Studie es dennoch vermocht einen Switch
im Denken in der Organisations- und Produktionslehre auszulösen
(s.z.B.Vahs2009, 285). Die darin thematisierten Begrie und Kon-
zepte haben Eingang in die Disziplinen gefunden und sind dort nicht
mehr wegzudenken. Leider sind viele praktische Versuche der Umset-
zung wegen ihrer Kurzsichtigkeit gescheitert. Dazu haben Berater, die
auf den Zug aufgesprungen sind, ebenso beigetragen wie die Autoren
selbst mit ihrer Aussagerethorik.
Ausgangsfrage und
Objekt der Betrach-
tung
Paradigmenwechsel
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ment
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nicht gängigen wissen-
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haben trotz mangeln-
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Seriösität ihren Weg in
den Diskurs gefunden
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2.4 Zusammenfassung Kapitel 2
In Abhebung von dem Vorgehen in der MIT-Studie wurde in Ka-
pitel 2.3 denn auch versucht – repräsentiert durch die führenden stark
Einuss nehmenden Unternehmensführer – mehr die Geschichte
sprechen zu lassen. So gelang es, das Handlungssystem Toyota bes-
ser zu erhellen. Die Geschichte von Toyota an den Leitguren aufzu-
ziehen hat damit die Augen geönet für die Entwicklung des Unter-
nehmens im Zeitverlauf von etwa einem Jahrhundert, beginnend mit
Toyoda Sakichi, als er seine Erndungen machte und sich der Entwick-
lung und Produktion von Webstühlen widmete. Es waren nicht gerade
wenige kritische Phasen, die die Entwicklung bestimmten und dem
Leser dieses Kapitels zeigen sollte, mit welcher einzigartigen Kra es
der Familie Toyoda gelang nicht nur fortzubestehen, sondern auch
noch erfolgreich global in einer Spitzenposition zu agieren. Insofern
ist die Bemerkung von Landes zutreend (2008, 292):
„Die Toyodas waren eine Familie, die das Wort ’aufgeben’ nicht
kannte, sondern unermüdlich nach Betätigungsmöglichkeiten
suchte, die, wenn nicht Einnahmen, so doch das Überleben
von Tag zu Tag sichern konnten.
Dabei wurden nicht engstirnig die eigenen Familienmitglieder in
die Hierarchien gedrückt, sondern nach den jeweiligen Erfordernis-
sen der richtige Mann an den richtigen Platz nach vorne gebracht. Aus
den biograschen Analysen wurden auch die Fixpunkte des Wirkens
(Veränderns und neuen Schöpfens) des eng an der eigenen und japa-
nischen Tradition anknüpfenden Unternehmens deutlich:
Organisation, Produktion und Kultur des Unternehmens
Beide, Organisation und Produktion und Unternehmenskultur
zielen auf den Menschen, den Mitarbeiter in seiner Rolle als Mitglied
einer „Kulturorganisation. Das ist mehr als die normale Mitgliedsrol-
le in den meisten Unternehmen westlichen Zuschnis. Es ist schon
erstaunlich, dass die Autoren der MIT-Studie diesen Zusammenhang,
die Einbeung des Mitarbeiters in den kulturellen Zusammenhang als
Analysedimension, bewusst ausgeblendet haen (Womack/Jones/
Roos 1994, 15):
Wir kümmern uns wenig um die besonderen Merkmale der
japanischen Gesellschaft …, die oft behauptete Neigung,
persönliche Wünsche den Gruppeninteressen unterzuordnen,
und die Bereitschaft, ja sogar der Wunsch, viele Stunden zu
arbeiten. Manche Beobachter führen den japanischen Erfolg
auf diese Merkmale zurück, aber wir glauben, dass sie von
zweitrangiger Bedeutung sind.
Dabei war den Autoren auf jeden Fall die Schri von Ohno Taiichi
bekannt, der immer wieder betonte, dass alles am Mitarbeiter hängt
und dessen Willen und Wollen angestrebte Handlungen durchzufüh-
Die Geschichte des
Unternehmens aus der
Sicht der Unterneh-
mensführer im Zeitlauf
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reich in die Spitzenpo-
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