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3.8 Die drei neuen Lean-Methodiken: Lean inking, Wertstromdesign und One Piece Flow
„Durch eingehende Untersuchung habe ich festgestellt,
dass Utopia jenseits der Grenzen unserer Welt liegt.
(Guillaume Budé)
3.8 Die drei neuen Lean-Methodiken:
Lean inking, Wertstromdesign
und One Piece Flow
Wertstromdesign scheint sich als ein ema der neueren Lean-
Diskussion durchzusetzen, doch genau besehen basiert es auf dem
TPS, wie Ohno bemerkt, als er den kontinuierlichen Fluss anspricht
(1993, 60):
„So unterrichteten wir bis zur Ölkrise unsere Partner über
Toyotas Produktionsverfahren und konzentrierten uns darauf,
wie wir in einem kontinuierlichen Fluss möglichst …
Begriich sprach Ohno noch sehr o vom Arbeits- und Ferti-
gungsuss. Gemeint hat er aber immer die Kombination Wert + Fluss,
den Value Flow (Ohno 1993, 149):
Arbeitsfluss bedeutet, dass der Wert des Produktes bei jedem
Arbeitsgang erhöht wird.
Und in den viel bemühten Sätzen (1993, 15, 35):
Alles, was wir tun, ist, den Zeitzhorizont nicht aus den Augen
zu verlieren …, von dem Augenblick an, in dem wir einen
Kundenauftrag erhalten, bis zu dem Moment, in dem wir das
Geld kassieren. Und wir verkürzen diesen Zeithorizont, indem
wir alles Überflüssige beseitigen.“ … „Die einzige Frage ist, ob
das Produkt für den Käufer einen Wert besitzt oder nicht.
Es ging Ohno also immer um den Wertschöpfungsuss, oder bes-
ser Wertschöpfungsstrom, kurz den Wertstrom, wie es heute o heißt.
Das Denken von Ohno fortgesetzt und diese Terminologie erst-
mals eingeführt zu haben ist das Verdienst der bereits aus Kapitel
2.2 bekannten Autoren James P. Womack und Daniel T. Jones, die in
ihrem Buch „Lean inking“ (in der deutschen Fassung zunächst als
Untertitel, dann ab 2004 auch als Haupitel), das Konzept des Wert-
stromdesigns begründeten, indem sie damit begannen, zu fragen was
denn unter Wert zu verstehen sei. Nach der Schilderung vieler Bei-
spiele ist festzuhalten (Womack/Jones 2003, 463):
Wert ist „… eine rechtzeitig und zu einem annehmbaren Preis
an den Kunden gelieferte Leistung, die in jedem Fall durch den
Kunden definiert wird.
Mit diesem Punkt der Wertbestimmung beginnen konsequenter-
weise die fünf Schlüsselprinzipien des Lean inking, wie sie in Abbil-
dung 3.44 (Folgeseite) dargestellt sind.
Womack/Jones: Lean
Thinking
Das Standardwerk des
Wertstrommanagements,
inzwischen (2013) in neuer
Auage
Ohnos Vorstellung von
einem konnuierlichen
Fluss
Die einzige Frage ist,
ob das Produkt für
den Käufer einen Wert
besitzt oder nicht
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3 Die Systeme und Konzepte des Lean Managements
Genaue Spezikation des Wertes durch das spezische
Produkt
Die Wertbestimmung setzt voraus, dass man sich im Klaren dar-
über ist, welche Einheit betrachtet werden soll. Hier ist es das
Produkt, das sich im Wertstrom bendet und auf das sich dann
alle folgenden Prinzipien zu beziehen haben. Beim jeweiligen
Produkt ist der Wert aus der Sicht des Kunden zu denieren und
entlang des Wertstroms zu prüfen, ob die Produktmerkmale auch
wirklich den Forderungen des Kunden entsprechen. Das Produkt
muss der Kunde zur rechten Zeit am rechten Ort entsprechend
den Kundenforderungen zur verlangten Qualität zum akzeptab-
len Preis erhalten. Die Zielsetzung Wert ohne Muda zu schaen
ist zu verfolgen.
2 Identikation des Wertschöpfungsstroms (für jedes Produkt)
Genau genommen geht es sowohl um die Identikation und die
Analyse des Wertschöpfungsstroms. Dazu zählen alle erforderli-
chen Tätigkeiten, um ein deniertes Produkt entlang des Wert-
schöpfungsstroms unter dem Aspekt der Produktentwicklung,
des Informationsmanagements und der physikalischen Transfor-
mation vom Rohmaterial bis zur Fertigstellung zu verfolgen, bis es
in den Händen des Kunden ist und genutzt wird. Je nach Produkt
1
Genaue Spezikationen des Wertes
durch das spezische Produkt
2
Identikation des Wertschöpfungsstroms
für jedes Produkt
3
Flow des Wertes ohne Unterbrechung
4
Pull des Wertes durch den Kunden beim
Produzenten
5
Streben nach Perfektion
Die fünf Schlüsselprinzipien des Lean inking
Abb. 3.44: Die fünf
Schlüsselprinzipien
des Lean Thinking
(Quelle: Womack/
Jones 1997, 9)
1 Wert aus der Perspektive
des Kunden schaen
2 Wertschöpfungsstrom
3 Flow ohne Unterbrechung
4 Pull
5 Perfektion: Muda eliminieren
Anzipieren des Wer-
tes aus der Sicht des
Kunden und sukzessive
prüfen, ob die Pro-
duktmerkmale auch
wirklich den Forde-
rungen des Kunden
entsprechen, wenn der
Wertstrom verfolgt
wird
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