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IT-Near- und -Offshoring in der Praxis: Erfahrungen und Lösungen by Rainer Rucks, Ronald Krick, Jens Borchers, Gerd Nicklisch

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3 Near- und Offshore-Strategien
In vielen Unternehmen wird heute nicht mehr darüber diskutiert,
ob
Near- oder Offshore genutzt werden soll, sondern nur noch
wie
.
Dabei setzen Near- und Offshore-Aktivitäten nicht unbedingt eine
Fremdvergabe voraus, wenn das Unternehmen entsprechend global
aufgestellt ist.
Sourcing-Strategie folgt
Unternehmensstrategie
Wichtig ist es, eine Sourcing- bzw. Near- oder Offshore-Strategie
zu entwickeln, in der die Erwartungen und Ziele definiert, die Ent-
scheidungskompetenzen abgegrenzt, Meilensteine festgelegt sowie die
kulturellen und sprachlichen Barrieren erkannt und berücksichtigt
werden. Außerdem sollte der Zeithorizont nicht außer Acht gelassen
werden. So kann sich mangelnde Flexibilität oder Sicherheit in der
Gestaltung der Betriebsprozesse in Beziehungen zu Auslandsressour-
cen künftig kostensteigernd auswirken.
Die sinnvolle Ausgestaltung einer Sourcing-Strategie als Strategie
auf Beschaffungsmärkten setzt voraus, dass die Grundelemente der
eigenen Unternehmensstrategie im Wettbewerb auf den Absatzmärk-
ten bekannt und definiert sind.
Letztlich ssen auch Near- oder Offshore-Entscheidungen die
Frage beantworten, wo das Unternehmen in vier bis fünf Jahren stehen
soll. Wie lässt sich die Wettbewerbsfähigkeit steigern? Kann z. B. auch
durch eine optimale Verteilung oder Verlagerung von Geschäftsprozes-
sen der für das Unternehmen zugängliche Absatzmarkt vergrößert
werden? Wachstum durch Innovationskraft erfordert heute häufig
auch Marktvergrößerung durch Globalisierung.
Unternehmensstrategie
als Basis für Zielvorgaben
Die Unternehmensstrategie als übergeordnete Instanz der
Sourcing-Strategie dient auch dazu, Zielvorgaben für die potenziell
auszulagernden bzw. extern zu beziehenden Leistungen zu entwickeln.
So könnte beispielsweise aus einer Strategie der Marktführerschaft in
Bezug auf Qualität und Kundenfreundlichkeit der Anspruch abgeleitet
werden, dass Kundenanfragen an den User-Helpdesks innerhalb einer
3 Near- und Offshore-Strategien38
bestimmten Zeitspanne abschließend zu beantworten sind. Eine wei-
tere Forderung, die sich ableiten ließe, wäre eine 24-stündige Erreich-
barkeit des Helpdesk.
Diese Anforderungen spielen bei der Überprüfung von verschiede-
nen Sourcing-Alternativen eine Rolle. Später dienen solche Vorgaben
auch zur Entwicklung von Steuerungsinstrumenten für die Zusam-
menarbeit mit dem Dienstleister.
Service Level Agreements
Durch die Formulierung von messbaren Kriterien an die Leistungs-
erstellung durch einen Dienstleister kann dieser im Sinn der Unterneh-
mensziele des Auftraggebers gesteuert werden. Um einen Anreiz zu
schaffen, diesen Kriterien zu entsprechen, werden entsprechende
Bonus- und Strafzahlungen vereinbart, die von dem Grad der Erfül-
lung der Kriterien abhängen. Solche Vertragsbestandteile werden als
Service Level Agreements (SLA) bezeichnet und sind nach [Nicklisch
2006] heute in fast allen Outsourcing-Beziehungen üblich.
3.1 Überblick der Ausgestaltungsformen
Die organisatorische Ausgestaltung von Near- oder Offshore-Kollabo-
rationen sollte erst nach der Entwicklung einer Sourcing-Strategie und
im Anschluss an die Bestimmung der betroffenen Unternehmenspro-
zesse erfolgen. Um eine systematische Diskussion sicherzustellen, ori-
entiert sich die nachfolgende Darstellung der Handlungsoptionen an
den Dimensionen der IT-Sourcing-Map nach [von Jouanne-Diedrich
o. J.], wobei hier nur im betrachteten Zusammenhang von Near- und
Offshore relevante Dimensionen diskutiert werden (vgl.
Abb. 3–1
).
IT-Sourcing
Finanzielle
Abhängigkeit
Externes
Outsourcing
Joint
Venture
Internes bzw. Captive
Outsourcing
Standort
Global Sourcing
Offshore
Nearshore
Domestic bzw.
Onshore
Onsite
Anzahl der
Leisungsersteller
Single Sourcing
Multi Sourcing
Gegenstand des
Leistungsbezugs
(Auswahl)
Infrastruktur-
Outsourcing
Application
Management
Man
a
a
ge
me
n
Softwareentwicklung
Softwareproduktentwicklung
Business Process Outsourcing
Delivery-Modell
Near- bzw. Offshore Delivery
Onshore Delivery
Onsite Delivery
Zeithorizont
der Zusammenarbeit
Einmalig
Kurzfristig
Langfristig
Abb. 3–1
Die IT-Sourcing-Map (in
Anlehnung an [von
Jouanne-Diedrich o. J.]
mit Modifikationen der
Verfasser, u. a. Ergänzung
von zwei Dimensionen)
393.1 Überblick der Ausgestaltungsformen
Im Zusammenhang mit der IT-Sourcing-Map ist noch wichtig anzu-
merken, dass es sich bei der Nutzung von Near- oder Offshore um eine
Untermenge des Outsourcings handelt. Outsourcing bezeichnet dabei
nach [Nicklisch 2006] den externen Bezug von Leistungen, also von
eigenständigen – wenn auch nicht unbedingt finanziell unverbundenen
Unternehmen. Zwangsläufig handelt es sich daher bei Near- oder
Offshore-Mitarbeitern regelmäßig um externe Ressourcen im Sinne
dieses Outsourcing-Begriffs, da diese immer eine eigenständige rechtli-
che Verankerung im jeweiligen Near- oder Offshore-Land benötigen.
3.1.1 Finanzielle Abhängigkeit
Bezüglich der finanziellen Abhängigkeit des Dienstleisters kann unter-
schieden werden zwischen (vgl. auch [Amberg & Wiener 2006]):
der Auftragsvergabe an unabhängige Unternehmen (externes
Outsourcing bzw. Near- und Offshore) und
der Auftragsvergabe an abhängige eigenständige Unternehmen,
und zwar an
ein Joint Venture oder
ein Tochterunternehmen (Captive Outsourcing bzw. Near- und
Offshore).
Unabhängige
Dienstleister
Die Nutzung unabhängiger Dienstleister stellt eine glichkeit dar,
eine produktive Nutzung von Near- oder Offshore-Ressourcen relativ
schnell zu erreichen. Das erklärt sich durch eine in der Regel rzere
Übergangsphase, da kein Unternehmen neu aufgebaut werden muss
und somit viele rechtliche und bürokratische Hürden entfallen (vgl.
dazu Abschnitt 5.2.1). Auf der anderen Seite ergeben sich durch die
vorgeprägten Strukturen und Prozesse des Dienstleisters unter
Umständen auch Probleme in der Zusammenarbeit. Darüber hinaus
besteht ein relativ hohes Risiko von Interessenkonflikten und opportu-
nistischem Verhalten seitens des Dienstleisters. Als Vorteil kann diese
Variante des Sourcings jedoch eine geringe Bindungswirkung verbu-
chen. So ist im Bedarfsfall zumindest aus rechtlicher Sicht ein
Dienstleisterwechsel zumeist ohne Weiteres möglich. In der Praxis
ergeben sich allerdings mitunter auch in der Zusammenarbeit mit
unabhängigen Dienstleistern Effekte, die eine Verstärkung der Abhän-
gigkeit zur Folge haben. Ein Beispiel für solche Effekte ist der eigene
Know-how-Verlust über die entwickelten Systeme und die verwende-
ten Technologien (vgl. auch Abschnitt 4.3.1).
Joint Venture
Wird vor allem eine längerfristige Bindung angestrebt und muss
sehr viel Know-how an den Partner transferiert werden, kommt auch

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