IT-Near- und -Offshoring in der Praxis: Erfahrungen und Lösungen

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3 Near- und Offshore-Strategien

In vielen Unternehmen wird heute nicht mehr darüber diskutiert,

ob

Near- oder Offshore genutzt werden soll, sondern nur noch

wie

.

Dabei setzen Near- und Offshore-Aktivitäten nicht unbedingt eine

Fremdvergabe voraus, wenn das Unternehmen entsprechend global

aufgestellt ist.

Sourcing-Strategie folgt

Unternehmensstrategie

Wichtig ist es, eine Sourcing- bzw. Near- oder Offshore-Strategie

zu entwickeln, in der die Erwartungen und Ziele definiert, die Ent-

scheidungskompetenzen abgegrenzt, Meilensteine festgelegt sowie die

kulturellen und sprachlichen Barrieren erkannt und berücksichtigt

werden. Außerdem sollte der Zeithorizont nicht außer Acht gelassen

werden. So kann sich mangelnde Flexibilität oder Sicherheit in der

Gestaltung der Betriebsprozesse in Beziehungen zu Auslandsressour-

cen künftig kostensteigernd auswirken.

Die sinnvolle Ausgestaltung einer Sourcing-Strategie – als Strategie

auf Beschaffungsmärkten – setzt voraus, dass die Grundelemente der

eigenen Unternehmensstrategie im Wettbewerb auf den Absatzmärk-

ten bekannt und definiert sind.

Letztlich müssen auch Near- oder Offshore-Entscheidungen die

Frage beantworten, wo das Unternehmen in vier bis fünf Jahren stehen

soll. Wie lässt sich die Wettbewerbsfähigkeit steigern? Kann z. B. auch

durch eine optimale Verteilung oder Verlagerung von Geschäftsprozes-

sen der für das Unternehmen zugängliche Absatzmarkt vergrößert

werden? Wachstum durch Innovationskraft erfordert heute häufig

auch Marktvergrößerung durch Globalisierung.

Unternehmensstrategie

als Basis für Zielvorgaben

Die Unternehmensstrategie als übergeordnete Instanz der

Sourcing-Strategie dient auch dazu, Zielvorgaben für die potenziell

auszulagernden bzw. extern zu beziehenden Leistungen zu entwickeln.

So könnte beispielsweise aus einer Strategie der Marktführerschaft in

Bezug auf Qualität und Kundenfreundlichkeit der Anspruch abgeleitet

werden, dass Kundenanfragen an den User-Helpdesks innerhalb einer

3 Near- und Offshore-Strategien38

bestimmten Zeitspanne abschließend zu beantworten sind. Eine wei-

tere Forderung, die sich ableiten ließe, wäre eine 24-stündige Erreich-

barkeit des Helpdesk.

Diese Anforderungen spielen bei der Überprüfung von verschiede-

nen Sourcing-Alternativen eine Rolle. Später dienen solche Vorgaben

auch zur Entwicklung von Steuerungsinstrumenten für die Zusam-

menarbeit mit dem Dienstleister.

Service Level Agreements

Durch die Formulierung von messbaren Kriterien an die Leistungs-

erstellung durch einen Dienstleister kann dieser im Sinn der Unterneh-

mensziele des Auftraggebers gesteuert werden. Um einen Anreiz zu

schaffen, diesen Kriterien zu entsprechen, werden entsprechende

Bonus- und Strafzahlungen vereinbart, die von dem Grad der Erfül-

lung der Kriterien abhängen. Solche Vertragsbestandteile werden als

Service Level Agreements (SLA) bezeichnet und sind nach [Nicklisch

2006] heute in fast allen Outsourcing-Beziehungen üblich.

3.1 Überblick der Ausgestaltungsformen

Die organisatorische Ausgestaltung von Near- oder Offshore-Kollabo-

rationen sollte erst nach der Entwicklung einer Sourcing-Strategie und

im Anschluss an die Bestimmung der betroffenen Unternehmenspro-

zesse erfolgen. Um eine systematische Diskussion sicherzustellen, ori-

entiert sich die nachfolgende Darstellung der Handlungsoptionen an

den Dimensionen der IT-Sourcing-Map nach [von Jouanne-Diedrich

o. J.], wobei hier nur im betrachteten Zusammenhang von Near- und

Offshore relevante Dimensionen diskutiert werden (vgl.

Abb. 3–1

).

IT-Sourcing

Finanzielle

Abhängigkeit

Externes

Outsourcing

Joint

Venture

Internes bzw. Captive

Outsourcing

Standort

Global Sourcing

Offshore

Nearshore

Domestic bzw.

Onshore

Onsite

Anzahl der

Leisungsersteller

Single Sourcing

Multi Sourcing

Gegenstand des

Leistungsbezugs

(Auswahl)

Infrastruktur-

Outsourcing

Application

Management

Man

a

a

ge

me

n

Softwareentwicklung

Softwareproduktentwicklung

Business Process Outsourcing

Delivery-Modell

Near- bzw. Offshore Delivery

Onshore Delivery

Onsite Delivery

Zeithorizont

der Zusammenarbeit

Einmalig

Kurzfristig

Langfristig

Abb. 3–1

Die IT-Sourcing-Map (in

Anlehnung an [von

Jouanne-Diedrich o. J.]

mit Modifikationen der

Verfasser, u. a. Ergänzung

von zwei Dimensionen)

393.1 Überblick der Ausgestaltungsformen

Im Zusammenhang mit der IT-Sourcing-Map ist noch wichtig anzu-

merken, dass es sich bei der Nutzung von Near- oder Offshore um eine

Untermenge des Outsourcings handelt. Outsourcing bezeichnet dabei

nach [Nicklisch 2006] den externen Bezug von Leistungen, also von

eigenständigen – wenn auch nicht unbedingt finanziell unverbundenen

– Unternehmen. Zwangsläufig handelt es sich daher bei Near- oder

Offshore-Mitarbeitern regelmäßig um externe Ressourcen im Sinne

dieses Outsourcing-Begriffs, da diese immer eine eigenständige rechtli-

che Verankerung im jeweiligen Near- oder Offshore-Land benötigen.

3.1.1 Finanzielle Abhängigkeit

Bezüglich der finanziellen Abhängigkeit des Dienstleisters kann unter-

schieden werden zwischen (vgl. auch [Amberg & Wiener 2006]):

■ der Auftragsvergabe an unabhängige Unternehmen (externes

Outsourcing bzw. Near- und Offshore) und

■ der Auftragsvergabe an abhängige eigenständige Unternehmen,

und zwar an

• ein Joint Venture oder

• ein Tochterunternehmen (Captive Outsourcing bzw. Near- und

Offshore).

Unabhängige

Dienstleister

Die Nutzung unabhängiger Dienstleister stellt eine Möglichkeit dar,

eine produktive Nutzung von Near- oder Offshore-Ressourcen relativ

schnell zu erreichen. Das erklärt sich durch eine in der Regel kürzere

Übergangsphase, da kein Unternehmen neu aufgebaut werden muss

und somit viele rechtliche und bürokratische Hürden entfallen (vgl.

dazu Abschnitt 5.2.1). Auf der anderen Seite ergeben sich durch die

vorgeprägten Strukturen und Prozesse des Dienstleisters unter

Umständen auch Probleme in der Zusammenarbeit. Darüber hinaus

besteht ein relativ hohes Risiko von Interessenkonflikten und opportu-

nistischem Verhalten seitens des Dienstleisters. Als Vorteil kann diese

Variante des Sourcings jedoch eine geringe Bindungswirkung verbu-

chen. So ist im Bedarfsfall – zumindest aus rechtlicher Sicht – ein

Dienstleisterwechsel zumeist ohne Weiteres möglich. In der Praxis

ergeben sich allerdings mitunter auch in der Zusammenarbeit mit

unabhängigen Dienstleistern Effekte, die eine Verstärkung der Abhän-

gigkeit zur Folge haben. Ein Beispiel für solche Effekte ist der eigene

Know-how-Verlust über die entwickelten Systeme und die verwende-

ten Technologien (vgl. auch Abschnitt 4.3.1).

Joint Venture

Wird vor allem eine längerfristige Bindung angestrebt und muss

sehr viel Know-how an den Partner transferiert werden, kommt auch