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IT-Near- und -Offshoring in der Praxis: Erfahrungen und Lösungen by Rainer Rucks, Ronald Krick, Jens Borchers, Gerd Nicklisch

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6 Was liegt vor uns?
Während der letzten zwei Jahre, in denen wir an diesem Buch gearbei-
tet haben, hat sich die Nutzung von Near- und Offshore-Ressourcen
weiter zum Allgemeingut (neudeutsch: »Commodity«) entwickelt,
wenngleich die Nutzung dieser Sourcing-Alternativen in Kerneuropa
immer noch hinter der in USA und Großbritannien hinterherhinkt.
Viele Anwender in den klassischen Industrieländern fordern heute
bereits von ihren lokalen IT-Dienstleistern die explizite Einbindung
von Ressourcen an Near- und Offshore-Standorten, weil sie sich davon
immer noch Kostenreduzierungen in ihren Projekten und bei der Soft-
warewartung versprechen. Dass diese Kostenersparnis nur dann tat-
sächlich eintreten kann, wenn die in diesem Buch beschriebenen
Erfolgsfaktoren beachtet werden, ist für die Anwender dabei von
untergeordneter Bedeutung, weil sie die Risiken weitgehend auf ihre
lokalen Dienstleister verlagern.
Neben der indirekten Einbindung von Near- und Offshore-Res-
sourcen über lokale Dienstleister trauen sich auch mehr und mehr
Anwender zu, eine direkte Geschäftsverbindung zu IT-Dienstleistern in
Niedriglohnländern einzugehen. Auch der Mittelstand, also die soge-
nannten KMUs, sind aus Wettbewerbsgründen gezwungen, sich mit
diesen Sourcing-Strategien auseinanderzusetzen. Inwieweit sie dafür
schon selbst aufgestellt sind, haben auch die Ergebnisse der durchge-
führten Studie gezeigt.
Neben der Kostenorientierung tritt zunehmend ein weiterer Trend
in den Vordergrund, der in den klassischen Industrieländern zu wach-
senden Problemen führt: Sowohl durch die demografische Entwick-
lung als auch durch die abnehmende Neigung der jetzigen Studenten-
generation in den Industrieländern, naturwissenschaftliche Fächer und
dabei auch solche mit Ausrichtung auf Informatik zu studieren, wird
die Einbindung von Near- oder Offshore-Ressourcen allein aus diesen
Gründen zur wachsenden Notwendigkeit. Dabei hat ggf. auch die
6 Was liegt vor uns?230
schnelle Verbreitung des Einsatzes von Near- und Offshore-Ressour-
cen bei dem einen oder anderen Studienanfänger zu der Entscheidung
beigetragen, nicht mehr in diesen Berufszweig einzusteigen.
Es wird sich zeigen, ob es gelingt, die Ausbildungsgänge im Bereich
der Informatik und vor allem Wirtschaftsinformatik so umzugestalten,
dass diese die wachsende Industrialisierung auch der Softwareentwick-
lung und -wartung entsprechend berücksichtigen. Die sich damit wan-
delnden Berufsbilder im Informatikbereich müssen verstärkt auf rigide
Projektabwicklung, das Arbeiten im multikulturellen Umfeld und die
Aspekte global verteilter Entwicklungsstandorte ausgerichtet werden.
Dabei werden sich die grundlegenden Prozessketten von der ersten
Idee eines Vorhabens über das Design bis hin zur Erstellung des (Ein-
zel-)Produkts denen klassischer Industrien weiter annähern müssen.
Nur eine zunehmende Industrialisierung der Softwareherstellung und
-wartung wird den Einsatz von Near- und Offshore-Ressourcen lang-
fristig zum Erfolg führen, sofern sie auch die besonderen Anforderun-
gen der Wissensarbeit berücksichtigt. Auf der anderen Seite ist auch
der Anbietermarkt weiter in Bewegung. Die klassischen großen
Outsourcing-Anbieter in den Industrieländern (hier ren besonders
IBM, Accenture, CSC und Capgemini exemplarisch zu nennen) haben
mittlerweile alle eigene große Offshore- und auch Nearshore-Zentren
aufgebaut, um für ihre Kunden vor allem Commodity-Leistungen im
IT-Bereich kostengünstig anbieten zu können.
Andererseits sind sie zu diesem Schritt auch dadurch gezwungen
worden, dass auf der Gegenseite gerade die großen klassischen Off-
shore-Dienstleister in Indien (hier sind exemplarisch die »großen Vier«,
Tata Consultancy Services, Infosys, Satyam und Wipro, zu nennen) zu
globalen Konkurrenten der klassischen Outsourcer aufgestiegen sind
und nicht mehr nur die Handlangerfunktionen für diese spielen. Sie
haben sich mittlerweile in den Kundenländern wie USA, Großbritannien
und auch Kerneuropa eigene lokale Standbeine geschaffen, zumeist
durch Übernahme lokaler Unternehmen. Sie tun dies aus zwei Gründen:
Einerseits überwinden sie damit gerade in Kerneuropa die große kultu-
relle Distanz zu ihren Kunden, andererseits treten sie direkt am Kunden-
markt auf und überwinden damit u. a. die rechtlichen Probleme. Sie ver-
fügen außerdem aufgrund ihrer immer noch exorbitanten Erträge und
Wachstumsraten über entsprechende Mittel, um sich auch große Unter-
nehmen in den lokalen Märkten einzuverleiben und damit direkt im
Kulturkreis der Kunden präsent zu sein.
Auch die großen Outsourcing-Unternehmen, gerade in Indien,
haben es – trotz der hohen Absolventenzahlen in den asiatischen Län-
dern zunehmend schwerer, geeignete Mitarbeiter zu rekrutieren. Dies

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