La Gestión de Productos en la Práctica, 2ª Edición

Prólogo

Recuerdo una de las primeras veces que me pregunté si era lo bastante bueno para ser director de producto. No recuerdo dónde puse las llaves hace cinco segundos, pero esta experiencia ha quedado grabada a fuego de forma indeleble en mi cerebro. Era 2011, y había volado a la oficina de mi empresa en San Francisco. Estaba sentada en una sala de conferencias del edificio Monadnock, en Market y Kearny, con su pared de acento verde lima, sus sofás grises y su pizarra blanca de pared a pared. Estaba discutiendo los méritos de mi caso empresarial con otros dos directores de producto a los que admiraba mucho por la forma en que presentaban sus casos empresariales, tan encantadora y sin esfuerzo. Podían recitar fácilmente cualquier estadística de nuestro sector o empresa y responder a preguntas como "¿Cuántos afinadores de pianos hay en todo el mundo?" si se les preguntaba en el acto. Yo quería ser como ellas, aunque ellas, con un acento negro, me saludaran con un "¿Qué tal, hermana?" y pusieran su piel de vuelta de vacaciones contra la mía y dijeran: "¡Soy casi tan morena como tú!". Les admiraba porque creía que eso era un buen gestor de productos: alguien con tantos conocimientos y tan seguro de sí mismo que la gente con la que se comportaba como un gilipollas podía perdonárselo.

Buscaba la aprobación tácita de estos jefes de producto para un caso de negocio que estaba preparando. En lugar de eso, me interrogaron hasta la saciedad:

"El VAN parece bastante bajo para que Greg lo apruebe: ¿cuáles fueron tus suposiciones?".

"La línea COGS no es el número que yo utilizo: ¿de dónde lo has sacado?".

"¿Hiciste una pro forma completa para esto? ¿Cuántas versiones?"

"¿Cuáles son tus epopeyas?"

"Has mencionado que has trabajado en esto con el equipo de apoyo. ¿Te das cuenta de que son un centro de costes para nosotros: cualquier cosa en la que estén implicados va a aumentar tu línea de gastos?"

"Se trata de una capacidad interna. No creo que esto vaya a ayudarnos a dominar a nuestra competencia. ¿Cómo no va a ser esto una carrera a la baja?"

Las preguntas llegaban demasiado rápido para responderlas, y en algún momento, los otros jefes de producto me omitieron por completo de la conversación. Pensé: "S***, si no puedes dar estas respuestas lo bastante rápido para estos dos, ¿cómo vas a conseguir defender tu posición cuando Greg empiece a hacer preguntas?". Sentí que se me iba la sangre de la cara, vi la mirada de suficiencia de mis compañeros y admití la derrota. "Oh, llego tarde a mi próxima reunión", dije, y salí de la sala de conferencias lo más rápido que pude.

Podía responder a las preguntas que me hacían, pero me entusiasmaba mucho más descubrir y solucionar lo que consideraba una importante línea de fallo en nuestra experiencia. El equipo de soporte era una fuente importante de validación, porque eran la primera línea de defensa con nuestros clientes y podían relacionar los comentarios de los clientes con este problema. Quería hablar de por qué esto sería una gran victoria para nuestros clientes y, a su vez, para nuestro negocio. Sin embargo, la definición predominante de un buen gestor de producto era alguien capaz de socializar un modelo financiero fresco y limpio con un BHAG (big, hairy, audacious goal) centrado en la empresa. Mis compañeros y yo hablábamos idiomas diferentes.

La gestión de productos es un trabajo difícil porque puede variar de una empresa a otra. Desde luego, ha sido diferente a lo largo de mi carrera. Hace dos empresas, se valoraba mucho a un gestor de productos analítico: teníamos objetivos que alcanzar y la dirección favorecía a los gestores de productos que sabían crear ideas "grandiosas" con modelos financieros que cuadraban perfectamente los objetivos de ventas. Mi última empresa valoraba el desarrollo de relaciones y veía al equipo como una unidad dirigida por la tríada producto/diseño/ingeniería. Ser capaz de desarrollar una estrategia de crecimiento dirigida por el producto será una medida importante para mi próxima empresa.

Sin embargo, hay verdades universales en la gestión de productos que experimentarás en cualquier organización digital. Los gestores de productos no crean el producto, pero son responsables de él, desde su lanzamiento hasta los resultados. Los jefes de producto trabajan con la investigación y el análisis para desarrollar una visión, y deben socializar esa visión con todo el mundo, conseguir la aceptación de los ejecutivos, conseguir la aceptación del equipo de producto y eliminar los obstáculos.

Este papel requiere descaro. Y paciencia. Y humildad. Y resistencia. El trabajo es difícil, pero muy gratificante. Es una gran sensación ver el lanzamiento de tu producto, sobre todo cuando puedes validar tu idea lo antes posible. Tienes la oportunidad de trabajar en toda la empresa con todos los niveles de la organización. Tienes la oportunidad de hablar con clientes y socios para co-crear el producto con el equipo. La gestión de productos puede aumentar tu confianza y facilitar la conexión de lo que haces con el éxito de tu cliente y de tu empresa.

Pero como ilustra mi vívido recuerdo de hace 11 años, la gestión de productos también puede sacar lo peor de las personas. Construir el producto no es una misión heroica, lo que puede resultar duro para las personas que buscan estatus y reconocimiento. Muchas personas entran en este campo pensando que serán el "mini-CEO" del producto, o que su trabajo consiste en decir a otras personas lo que tienen que hacer. Otros, como los jefes de producto que una vez admiré, hacen agujeros en las ideas de los demás en lugar de trabajar con ellos para mejorarlas.

Ojalá hubiera podido leer La gestión de productos en la práctica cuando quería parecerme más a esos gestores de productos. Con humor y generosidad, Matt LeMay desmenuza lo que realmente hace un buen gestor de productos (comunicación, colaboración, aprender de los usuarios) y lo que realmente hace un mal gestor de productos (actitud defensiva, arrogancia, hacer la pelota a los ejecutivos). Más que cualquier otra cosa que haya leído sobre la gestión de productos, Gestión de productos en la práctica habla de la desordenada realidad de nuestro trabajo, más allá de siglas pegadizas y marcos demasiado simplificados.

Durante mi mandato como jefe de producto en Mailchimp, tuve el placer de trabajar directamente con Matt para elevar el nivel de nuestra práctica de gestión de productos en toda la organización. Leyendo la segunda edición de La gestión de productos en la práctica, veo muchos ecos de los retos a los que se enfrentó mi equipo mientras trabajábamos para adaptarnos rápidamente y mantenernos centrados en el cliente durante una pandemia mundial sin precedentes. Para los gestores de productos que han luchado contra el agotamiento y el agotamiento -como muchos de nosotros- creo que esta segunda edición les proporcionará el consuelo y la orientación que tanto necesitan.

He aprendido en mis 20 años de experiencia en productos que ser capaz de desglosar un modelo financiero es una gran habilidad pero, sinceramente, una que no importa si no puedes ganarte la confianza de tu equipo o resolver un problema a tus clientes. Tenemos que deshacernos de la territorialidad y la actitud defensiva en nuestra disciplina. La Gestión de Productos en la Práctica nos muestra un mejor camino a seguir.

¡Feliz lectura!

Natalia Williams

Marzo 2022