Lean management

Table of contents

1. Couverture
2. Page de titre
3. Copyright
4. Sommaire
5. Avant-propos
   1. Pourquoi cet ouvrage et à qui s’adresse-t-il ?
   2. Comment utiliser cet ouvrage ?
6. Partie 1. Qu’est-ce que le Lean ?
   1. Prenons un café
   2. « Le Lean concerne les gaspillages »
      1. Les trois formes de gaspillages : muda, mura, muri
      2. Bien cibler les activités
      3. Ajouter de la valeur plutôt que chasser des gaspillages
      4. La nécessaire implication du management dans la transformation Lean
   3. Penser Lean (Lean Thinking)
      1. Spécifier ce qui fait ou crée de la valeur pour le client
      2. Identifier le flux de valeur
      3. Favoriser l'écoulement du flux
      4. Tirer les flux
      5. Viser la perfection
   4. Principes Lean
      1. 14 principes selon Liker
      2. Les 14 principes et les managers
      3. Autres auteurs, autres principes
      4. Les représentations architecturales du Lean : temples et maisons
      5. S’approprier et adapter les différents principes au contexte de l’entreprise
   5. Remise en perspective pour les managers et dirigeants
      1. Lean, une définition ?
      2. Faire plus avec moins
      3. Efficience = efficacité + économie
      4. Des gaspillages vers un système
      5. La transformation Lean, un levier et incubateur de stratégies
   6. Conclusion : le Lean mobilise l’ensemble des acteurs autour d’une vision
7. Partie 2. Lean et top management
   1. Lean, une transformation ?
      1. Faut-il transformer ?
      2. Rendez la transformation visible
      3. Rendez la transformation permanente
   2. Un voyage, pas une destination
      1. Cartes et boussole pour aider au cheminement
      2. Prendre en compte le principe des deux pyramides et adapter le discours
      3. Invitez au voyage, vendez le projet
   3. Par où, par quoi et comment débuter ?
      1. Donner la priorité aux résultats ou à la méthodologie ?
      2. Engager des efforts à long terme pour des résultats rapides
      3. 5S, TRS, VSM, les outils initiateurs de la transformation Lean
      4. Synthèse pour action
   4. Le nécessaire engagement de la direction
      1. Qu’entend-on par engagement ?
      2. Une hiérarchie impliquée évite l’incohérence des arbitrages et la confusion des situations
      3. Tirer le meilleur parti des chantiers kaizen
      4. Faire preuve d’esprit de corps, de solidarité et de bienveillance
      5. Le rôle des états-majors dans la transformation Lean s’étend aux unités locales
   5. Les missions du Lean manager
      1. Être un agent du changement
      2. Être un value stream manager
      3. Diffuser l’état d’esprit Lean
      4. Passer un contrat gagnant-gagnant
   6. Le profil du Lean manager
      1. La démarche Lean passe par le management des hommes
      2. La Lean attitude
      3. Sur le terrain tout le monde ira
      4. Exigeant, compréhensif, mais pas complaisant
8. Partie 3. Les outils Lean du top management
   1. Hoshin Kanri
      1. Sans un double alignement vertical et horizontal sur les objectifs, pas de déploiement Lean
      2. Le Hoshin Kanri, une méthodologie de planification stratégique
      3. Synthèse pour action
   2. Les rapports A3
      1. Format standard et synthétique pour gagner en efficience et se concentrer sur l’essentiel
      2. Une logique fondée sur le principe du PDCA
      3. Les différents usages des A3
      4. A3 pour un management participatif
      5. Synthèse pour action
   3. Questionnement
      1. Le QQOQCPC, un outil de structuration de données
      2. Les cinq pourquoi, une méthode d’investigation et de raisonnement critique
      3. Questionnement socratique ou maïeutique
      4. Synthèse pour action
   4. Gemba walk, peut-on visiter votre discours ?
      1. Le gemba walk pour se rendre compte in situ de la situation réelle
      2. Check-lists pour gemba walks
      3. Rechercher les indices de gaspillages
   5. Autres outils
      1. Le diagramme de Pareto, un outil graphique d’analyse, de communication et de prise de décision
      2. Le Business Operating System (BOS), un outil qui tire parti du temps
      3. Le diagramme causes-effet ou comment « faire un poisson »
      4. Le CEDAC est une variante du diagramme causes-effet
   6. Conclusion
   7. Check-lists
      1. Besoin de Lean ?
      2. Mini-listes pour managers
9. Partie 4. Retours d’expériences
   1. Les changements induits par le Lean
      1. Qui dit changement, dit potentiellement résistance au changement
      2. Les exécutants doivent apprivoiser leur nouveau rôle
      3. Les encadrants ont un nouveau rôle de facilitation méthodologique
      4. Un apparent nivellement par le bas qui cache un décalage vers le haut
      5. Une mobilisation permanente pour répondre au fonctionnement en flux tendu
      6. Quels enseignements tirer ?
   2. L’humain au cœur du Lean
      1. Gardez-les des tentations technologiques
      2. Facteur humain, facteur de succès
      3. Ne vous laissez pas tirer vers le bas
      4. Ne valorisez pas les héros
      5. Ne laissez pas se développer une bureaucratie Lean
      6. Optimisez le système de suggestion d’améliorations
   3. Lean et performance
      1. Comment mesurer la performance ?
      2. Ne négligez pas le benchmarking
      3. Vérifier la corrélation maturité-performance
      4. Ne pas copier, mais comprendre !
      5. Ne laissez pas l’outil choisir son travail
   4. Lean et comptabilité
      1. Les limites de la gestion comptable
      2. Les approches alternatives
      3. Le Lean Accounting tente de concilier les besoins des parties
10. Partie 5. Les critiques du Lean
    1. L’approche sociologique
       1. La « servitude volontaire » ou comment se laisser « enchaîner »
       2. Appeler « dressage social » une éducation à refaire ?
       3. Autonomie, enrichissement des tâches et empowerment en débat
       4. Lean vu par les syndicats
    2. Expériences vécues
       1. Vous n’êtes pas les premiers
       2. Déployer le Lean ou satisfaire les clients
       3. Une mise en « Lean » délicate
       4. Un débrayage du personnel prévisible
       5. L’investissement Lean ne paie pas
    3. Mythes, croyances et objections
       1. Les déboires de Toyota en questions
       2. Chez nous c’est différent
       3. Lean c’est l’automobile
       4. Lean, c’est japonais
       5. Lean n’est que du bon sens
       6. L’habit fera le moine
       7. Lean constitue un abri anticrise
       8. Lean sauvera les entreprises de la délocalisation
       9. Lean, une mode du moment
       10. Lean signifie licenciements
       11. Lean vise à standardiser le travail
       12. Lean c’est l’accélération des flux
       13. Une transformation Lean ? ce n’est pas le moment !
       14. Lean n’est plus qu’une question de management
    4. Lean et la santé
       1. Lean favorise les troubles musculo-squelettiques (TMS)
       2. Lean accentue la charge mentale
    5. Conclusion
11. Partie 6. Au-delà du Lean (manufacturing)
    1. La dimension spatiale du Lean
    2. La dimension temporelle du Lean
    3. Lean Office, le Lean dans les activités tertiaires
    4. Lean IT, l’informatique Lean
    5. La pertinence et la pérennité du Lean sont traduites dans les faits
    6. Mettre en œuvre la prospective Lean
    7. Lean R&D, Lean Engineering ou l’application Lean en développement
    8. Lean et développement durable en synergie
12. Partie 7. Questions et réponses
    1. Combien de temps faut-il pour déployer le Lean ?
    2. Peut-on être « trop Lean » ?
    3. Qu’est-ce qui fait le succès ou l’échec Lean ?
    4. Faut-il monnayer l’engagement des personnels ?
    5. Sensei, gourous, champions et ceintures
    6. Qu’est-ce qu’un système de production ?
13. Partie 8. Conclusion
    1. Postface
       1. Lean : et si l’âge des outils n’avait pas précédé l’âge du management ?
       2. Lean, la seconde vague est à venir
14. Partie 9. Annexes
    1. Une brève histoire du Lean
       1. Le Lean à travers les âges
       2. La diffusion du Lean
    2. La nécessité du progrès permanent
       1. Les trois composantes du progrès permanent
    3. Bibliographie
    4. Index