Management - Die Kernkompetenzen

134 Interaktionskompetenz

Selbstreflexion ist nur dann sinnvoll, wenn sich daraus Konsequenzen ergeben. Man

würdigt ein erhaltenes Feedback oder reflektiert ein gerade beendetes Kundenge-

spräch. Dabei sollte man nicht in Extreme („Der spinnt doch!", „Ich bin wirklich

schlecht!") verfallen, sondern in Ruhe die Situation noch einmal durchgehen und mit

den eigenen Eindrücken und/oder einem möglichen Feedback vergleichen. Wichtig

erscheint, dass dies in einer ruhigen Atmosphäre und keinem direkten Zeitdruck ge-

schieht. Schließlich sollte am Ende einer jeden Selbstreflexion die Frage gestellt wer-

den

:

„ Was lerne ich darausT.

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In seinem 1960 erschienenen Buch „The human side of enterprise" unterscheidet

MCGREGOR zwei Menschen(Arbeits-)typen, den tayloristischen Typ (Theorie X) und den

motivierten Typ (Theorie Y). Gemäß Theorie Xist der Mensch faul, muss zur Arbeit ge-

zwungen werden und möchte sich vor jeder Verantwortung drücken. Entlohnung ist der

einzige Motivationsfaktor. Während er nach der Theorie Κ sowohl an Arbeitsleistung als

auch an Ruhe oder Spiel interessiert ist und sich den Zielen der Organisation gegenüber

verpflichtet fühlt. Weiter führt MCGREGOR in seinem damals sehr populären Buch aus,

dass eine Anwendung des Menschenbildes X durch den Vorgesetzten dazu führt, dass

sich die Untergebenen tatsächlich so verhalten. So empfiehlt MC GREGOR vor allem im

zweiten Teil seines Buches eher von dem Menschenbild Y auszugehen.

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Diese Einschätzung entspricht MAUKS kybernetischer Denkhaltung. Der kybernetische

Managementansatz versucht das komplexe Leben möglichst in einen Regelkreis zu trans-

formieren, um es so besser managen zu können.

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Menschen entwickeln sich mit ihren Aufgaben. MALIK betont die Zielausrichtung des Ler-

nens. („Man lernt auf etwas sehr Konkretes hin, und darum, wenn auch jeder auf seine

Weise, viel besser und effizienter" S.250). Für ihn ist auch der Inhalt der Aufgabe wich-

tiger (intrinsische Motivation), als die Aussicht auf Beförderung und Bezahlung (extrinsi-

sche Motivation). Dementsprechend sollte eine größere und anspruchsvollere Aufgabe

als „ein Privileg und als Anerkennung verstanden werden". So sollte das „ein wesentli-

cher Aspekt jeder Organisationskultur sein." (S.251). Leistung wird für ihn durch Heraus-

forderungen gesehen und mit Fragen von der Führungskraft, wie beispielsweise „Wofür

sollen wir Sie in der nächsten Periode verantwortlich halten?" initiiert. Für MALIK ist Mit-

arbeiterentwicklung eindeutig stärkeorientiert. Schwächen zu schwächen führt für ihn

nur zu Mittelmaß. Die Führungskraft sollte die Stärken eines Mitarbeiters nutzen und

fördern, nur so werden Spitzenleistungen erzielt. (S. 114 ff.). Vgl. Malik, F.: „Führen,

Leisten, Leben, 2001.

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Es sei denn, man geht von einem „unmündigen" Menschen als Mitarbeiter aus. Dieses

„unmündige" Menschenbild wird bei MALIK besonders deutlich bei der Beschreibung der

Stärkeentwicklung (S. 114 ff. und 254 ff.). MAUK geht davon aus, dass die Führungskraft

Stärken herausfinden muss, um sie entsprechend zu fördern. „Die Selbstbeurteilungsfä-

higkeit der meisten Menschen ist bezüglich ihrer Realitätsnähe fragwürdig bis misera-

bel? Grund hierfür ist u. a. die Erziehung und Schule, die sich auf den „Pfad vermeintli-

chen pädagogischen Fortschritts begaben und demzufolge auf Leistungsbeurteilung,

unmissverständliche Ziel- und Ergebnisvergleiche und das Setzen klarer Grenzen und

Maßstäbe verzichteten." Eine klare Folge hieraus ist, dass Menschen „immer weniger zu

realistischer Selbsteinschätzung in der Lage ... (sind). Sie können daher die vielleicht

wichtigste Frage für persönlichen Erfolg im Leben, nämlich die nach ihren individuellen

Stärken und Schwächen, nicht nur nicht mehr beurteilen, sondern sie begreifen oft die

Bedeutung der Frage selbst nicht." Armer Mitarbeiter, durch Schule und Erziehung zum

ewigen Kind verurteilt. Man fragt sich natürlich: Was für eine Erziehung haben die Füh-