Management - Die Kernkompetenzen

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Interaktionskompetenz

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Multiprojektmanagement ist mittlerweile zu einem gängigen Begriff in der Management-

lehre geworden. Immer mehr Projekte mit größerem Umfang, höherer Komplexität und

stärkerer Abhängigkeit von anderen Projekten werden durchgeführt. Häufiger auftreten-

de Probleme in den einzelnen Projekten sind dabei starke Budgetabweichungen, man-

gelnde Termintreue und die nicht vereinbarungsgemäße Qualität. Das Problem bei im-

mer stärkerem Arbeiten in Projekten ist das einzelne Projektmanagement. Dieses ist mit

seinen Instrumenten und Befugnissen nur in der Lage, die operativen Probleme aus Ein-

zelprojektsicht zu lösen. Folglich gestaltet es sich immer mehr zu einem Kampf um

knappe Ressourcen, einem bestmöglichen Umgang mit Zeitdruck und einer Minimierung

der damit einhergehenden Qualitätseinbußen für ein spezielles Projekt. Bei mehreren

gleichzeitig laufenden Projekten oder bei vollständig projektorientierten Unternehmen

(Management by Projects) ist der Ausgleich zwischen den miteinander um Ressourcen

konkurrierenden Projekten eine eigene Managementaufgabe, die auch für die optimale

Gestaltung und Nutzung der Abhängigkeiten zwischen den Projekten zuständig ist. Wäh-

rend das Management der einzelnen Projekte weiterhin in den Händen der Einzelpro-

jektmanager bleibt, kann das Multiprojektmanagement als umfassendes Management-

konzept zur Führung eines Projektportfolios verstanden werden.

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Follett, M. P.: The New State: Group Organization, 1918. Mary Parker FOLLET (1868 -

1933) ist eine in der westlichen Wirtschaftswelt weitgehend unbeachtet gebliebene, ihrer

Zeit weit vorauseilende Denkerin. In Japan genießt sie dagegen hohes Ansehen. Viele ih-

rer Ideen sind heute gängige Empfehlungen für die Managementpraxis. „Der erfolgrei-

che Führer ist derjenige, der ein Biid sieht, das noch nicht Wirklichkeit geworden ist.

";

Man sollte Konflikte „benutzen ...; damit sie für uns arbeitet"; „Unser Horizont ist be-

schränkt, unsere Aktivitäten sind begrenzt, unsere Chancen des Unternehmenserfolges

sind sehr gering, wenn unser Denken auf die sogenannte <Entweder-Oder-Situation>

eingeschränkt ist. ...Oft gibt es bessere Möglichkeiten ais die beiden AlternativenSie

stand nicht in Verbindung mit den Leitern der Hawthorne-Experimente, doch deren Er-

gebnisse untermauern ihre Ansicht, dass Beziehungen einen wechselseitigen Einfluss

entstehen lassen, der auf die daran beteiligten Menschen wirkt, egal wie die formale Au-

torität definiert ist. Zu ihrem Werk und ihren Ansichten siehe Graham, P.: Mary Parker

Follett - Prohet of Management, 1994.

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Ellegârd, Κ.: Der Entwicklungsprozess, 1986.

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In Gruppen wird nicht alles durch jedes Gruppenmitglied erledigt. Es besteht eine Rol-

lendifferenzierung, die dazu führt, dass unterschiedliche Aufgaben durch verschiedene

Gruppenmitglieder erledigt werden. Rollen sind wichtig. STAHL bemerkt: „Rollen verein-

fachen das Gruppengeschehen, indem sie Verhaltenswahrscheinlichkeiten festlegen und

dadurch das im Miteinander vorhandene Überraschungsmoment begrenzen? [...] „Wer

eine Rolle übernimmt, trägt damit dazu bei, Erwartungssicherheit zu schaffen und die

Komplexität des Gruppengeschehens für sich selbst und alle anderen zu reduziere/t ;

Stahl, E.: Dynamiken in Gruppen, 2002.

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Bruce Wayne TUCKMANN (* 1938) ist ein US-amerikanischer Psychologe, der sich beson-

ders im Bereich der Gruppendynamik vor allem durch sein 1965 vorgestelltes Phasen-

modell der Teamentwicklung einen Namen machte.

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Diese Phase ist für die Zukunft außerordentlich wichtig, denn MAUK bemerkt zu Recht,

dass nicht die Arbeit an sich Freude macht, sondern die Ergebnisse der Arbeit sollen

Freude machen.

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Raymond Meredith BELBIN (* 1926) ist ein britischer Forscher und Managementtheoreti-

ker, der vor allem durch seine Arbeiten rund um Teams bekannt wurde. Sein bekanntes-

tes Buch „Management Teams" erschien 1981 und basiert auf Studien, die bereits 1967

begannen. Er half die grundlegenden Fundamente erfolgreicher Teams zu erkennen.