Management - Die Kernkompetenzen

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Systemkompetenz

machen? Und dann? Was würde Ihre Frau, Ihr Chef, ... anders machen, woran würden

Sie es erkennen? Usw. Die Wunderfrage bringt oft neue Ideen, Ansatzpunkte und Mög-

lichkeiten hervor, die der Berater aufgreifen und weiter verfolgen kann. Vgl. De Shazer,

S.: Keys to Solution in Brief Therapy 1985; Königswieser, R.; Exner, Α.: Systemische In-

tervention, 2002.

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Reframina oder Umdeuten ist eine der wichtigsten systemischen Interventionen. Beim

„Bedeutungsreframing" wird einem bestimmten Sachverhalt eine neue, bisher nicht zu-

geschriebene Bedeutung gegeben; beim „Kontextreframing" wird ein bestimmter Sach-

verhalt in einen anderen Kontext gestellt und auf diese Weise umgedeutet. So kann z.B.

einem Mitarbeiter, der sich über die Unordnung seines Partners stark ärgert, die Bedeu-

tung „lebendiger Arbeitsplatz" statt „un-ordentlicher Saustall" einiges von dem Druck,

den Partner verändern zu wollen bzw. zu „müssen", nehmen. Reframing oder Umdeuten

erfordert hohes Geschick und hohe Sensibilität, da die Wirksamkeit (nur) dann besteht,

wenn die neue Bedeutungsgebung einen lösungsorientierten Bezug im Erleben des Bera-

tungsnehmers beinhaltet. In diesem Sinne ist auch die Bezugnahme auf das, was ist,

was vom Klienten als Störung betrachtet wird, auch als Kompetenz zu beschreiben (und

damit als Fähigkeit, die einen Sinnbezug beinhaltet, zu würdigen) und keinesfalls abwer-

tend zu behandeln. Gleichzeitig soll aber die Suche nach neuen, attraktiveren Möglich-

keiten eingeleitet werden.

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Beim Settina geht es unter anderem um die Frage, welche Teamzusammensetzung und

welche Rahmenbedingungen für die Lösung angemessen sind. KÖNIGSWIESER et al. spre-

chen in diesem Zusammenhang auch von Architektur. Es geht dabei um die Vorstruktu-

rierung des Rahmens, in dem die Beratung oder Interventionshandlungen stattfinden in

sozialer, zeitlicher, räumlicher und inhaltlicher Hinsicht. So wäre es wahrscheinlich un-

günstig einer einzelnen, depressiven Klientin ein Team von 3 Therapeuten gegenüberzu-

setzen oder einer Großorganisation, die im Rahmen eines Veränderungsprozesses bera-

ten werden soll, nur einen „kleinen" Einzelberater - hier ist ein gezielt auf die Aufgaben-

stellung zusammengesetztes Team nötig.

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Beim Splitting werden die im System vorhandenen Widersprüche in die Intervention ü-

bernommen. Dies kann man im einfachsten Fall vornehmen, indem man die z.B. beiden

sich widersprechenden Positionen mit „einerseits/andererseits" einnimmt. Diese Reprä-

sentation beider Widersprüche sorgt häufig für Verwirrung und Überraschung, was gute

Voraussetzungen für eine Veränderung ist.

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John KAO ist ein amerikanischer Wirtschaftsberater, der von „The Economist" als ,Mr.

Creativity' betitelt wurde. Seine wirtschaftlichen Themen konzentrieren sich um die As-

pekte „Innovation" und „Wandel". Er lehrte an der Harvard Business School und am Me-

dia Lab des MIT. Heute berät er Topmanager, Regierungen und Politiker, wie beispiels-

weise Hillary CLINTON. Vgl. u.a. Kao, J.: Innovation, 2008; Kao, J.: Entrepreneurship,

Creativity, and Organization: Text, Cases, and Readings, 1989.

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Osono, E., Shimizu, N., Takeuchi, H.: Extreme Toyota Radical Contradictions That Drive

Success at the World's Best Manufacturer, 2008.

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Als Tom PETERS und Bob WATERMAN noch Mc-Kinsey-Berater waren, besuchten sie WEICK,

weil sie nicht mit ihrem Werk über Spitzenleistungen (Peters, T., Waterman, Β., Auf der

Suche nach Spitzenleistungen, 1982) vorankamen und erst durch ihn u.a. auf das Prinzip

der straff-lockeren Führung gebracht wurden.

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„1. Betrachte Ziele als Hypothesen: Ziele in Organisationen (höherer Marktanteil, Syner-

gien durch M&A etc.) sollen nicht als gegeben, sondern ais veränderbar und vorüberge-

hend betrachtet werden. Organisationen könnten weit kreativer werden, wenn sie nicht

einzig die Entscheidungen an den Zielen ausrichten, sondern auch umgekehrt, aufgrund

zufälliger Chancen ihre Ziele ändern würden. 2. Betrachte Intuition als real: Um zu intel-