Management - Die Kernkompetenzen

Zielkompetenz

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sowohl der zeitliche Aspekt, als auch die Höhe des Kurvenverlaufes sind nicht prognosti-

zierbar. Auch ist es nicht zwingend, dass beispielsweise die Reifephase auf die Wachs-

tumsphase folgt. Schließlich kann jeder strategische oder marketingmäßige Eingriff die

Position auf dem Lebenszyklus aldiv verändern. So „lebt" ein Produkt nicht, sondern

entwickelt sich in wechselnden Wettbewerbs- und Marktkonstellationen.

Gemeinsamer Grundgedanke der verschiedenen Konzepte der Portfolio-Analyse ist die

Portfolio-Selection-Theorie von MARKOWITZ, die zur Bestimmung eines optimalen Wert-

papierportefeuilles entwickelt wurde. Auf die strategische Planung übertragen lautet die

Fragestellung: „Wie können die begrenzten finanziellen Ressourcen so auf die Erfolgsob-

jekte, z. B. Strategische Geschäftseinheiten (SGE), verteilt werden, dass das Ziel der

langfristigen Unternehmenssicherung möglichst gut erreicht wird?" Analog zur Theorie

von MARKOWITZ wird das Unternehmen als Gesamtheit mehrerer Erfolgsobjekte (Investi-

tionen, Anlagen) aufgefasst, deren Beziehungen untereinander zu berücksichtigen sind.

Für diese Erfolgsobjekte sind Strategiealternativen zu entwickeln. Ein wesentliches

Merkmal aller Portfolio-Konzepte ist die graphische Darstellung von Geschäftsfeldpositio-

nen (Portfolio-Matrix. Dazu werden die erwähnten Faktoren in einer Umwelt- und einer

Unternehmensdimension zusammengefasst, die ein Koordinatensystem aufspannen. In

dieses werden aufgrund der erfolgten Bewertung die Erfolgsobjekte eingetragen. Ziel

der Portfolio-Analyse ist es, dass einzelne SGE nicht nur für sich isoliert betrachtet wer-

den, sondern auch im Sinne einer ganzheitlichen Planung des Verbundes aller SGE. So

gesehen eignet sich vor allem das McKinsey-Portfolio sehr gut für Strategiediskussionen.

Dabei sollten die den jeweiligen Feldern zugewiesenen Strategieempfehlungen aber eher

als interessante Hinweise verstanden werden, denn als zu befolgende Normstrategien.

Gegenstand der Konkurrenzforschuna ist die Analyse und Prognose der Aktionen und

Reaktionen aktueller und potentieller Konkurrenten. Dazu gehört auch die Aufbereitung

der erfassten Informationen im Hinblick auf Planung und Strategieausrichtung. Diese

Definition geht über die häufig zu findende, nur vergangenheits- bzw. gegenwartsbezo-

gene Analyse hinaus und beinhaltet auch den für die strategische Planung notwendigen

Zukunftsbezug.

Das PIMS-Konzept (Profit Impact of Market Strategy) wurde 1960 bei General Electric

initiiert. Es verfolgte das Ziel, die "laws of the market place" zu finden. Diese Marktge-

setze sollten darüber Auskunft geben, welche Parameter die Höhe des operativen Erfol-

ges wesentlich prägen. Mittlerweile nehmen an den PIMS-Studien mehr als 500 Unter-

nehmen mit über 3.000 Geschäftsfeldern teil. Ein Hauptanliegen der PIMS-

Untersuchungen besteht darin, branchenübergreifende empirisch signifikante strategi-

sche Erfolgsfaktoren bezüglich operativer Erfolgsmaßstäbe zu identifizieren. Als Erfolgs-

maßstäbe dienen der ROI (Return on Investment) und der Cash Flow. Aus den ständig

aktualisierten Daten werden für die teilnehmenden Unternehmen Berichte verfasst. Der

PAR-Report zeigt auf, welchen durchschnittlichen ROI die jeweiligen SGE mit einer be-

stimmten Konstellation von Faktoren normalerweise erreichen können. Falls es in der

Praxis zu Differenzen kommt, kann auf operative Planungsmängel geschlossen werden.

Der Strateav-Anaivsis Report stellt die Konsequenzen dar, die die Verfolgung alternativer

Strategien bei einzelnen Geschäftsfeldern haben können (Simulation der Auswirkung

durch Anwendung alternativer Strategien bei einzelnen SGE). Dabei greift die Datenbank

auf gespeicherte Entwicklungen zurück, die sich bei der Verfolgung ähnlicher Strategien

unter ähnlichen Bedingungen bei anderen Unternehmen ergeben haben. Der Qptimum-

Strateav-Report befasst sich mit der optimalen Strategie zur Erreichung eines bestimm-

ten ROI (Grundlage ist hierbei ebenfalls die Erfahrung aus der Analyse der Wirkung be-

stimmter Strategien mit ähnlichen Konstellationen). Letztlich zeigt der „Report on Look-

Alike? welche Strategien ähnliche SGE in vergleichbaren Situationen verfolgten. Er dient

der Auffindung von operativen Einzelmaßnahmen, die sich möglichst positiv auf eine

Zielsetzung auswirken, die für ein bestimmtes Geschäftsfeld festgelegt wurden. Hierfür