Management - Die Kernkompetenzen

36

Ausrichtu ngskompetenz

werden alle Geschäftsfelder mit ähnlicher Struktur aus einer Datenbank herausgefiltert,

bei denen andere Unternehmen bereits versucht haben, dieses Ziel zu erreichen. Diese

„Look-Alikes" werden in zwei Gruppen aufgeteilt: in die, die das Ziel erreicht haben und

die, die es nicht erreicht haben. Auf der Basis von hunderten Daten aus dem operativen

Bereich wird in der Folge untersucht, worin sich die Gewinner und Verlierer unterschei-

den. Der Versuch des PIMS-Konzeptes strategisches Management mit mathematisch-

statistischen Methoden zum Erfolg zu führen, ist ambitioniert, muss aber zu kurz greifen.

Einerseits gibt es zu viele qualitative Aspekte, die sich nicht in das quantitative Konzept

des PIMS-Konzeptes zwängen lassen. Andererseits wird cleveres Unternehmertum im-

mer auch zu einem Gutteil auf Intuition und einem „guten Riecher" basieren.

18

Die Stärken-Schwächen-Analvse stellt den Versuch dar, die Beurteilung der Unterneh-

menssituation zu versachlichen. Ziel ist es, offensive und defensive Handlungsspielräume

gegenüber den Mitbewerbern aufzuzeigen. Bei der Durchführung der Stärken-

Schwächen-Analyse werden die Untersuchungskriterien jeweils unternehmensspezifisch

festgelegt - i.d.R. wird dabei funktionsbezogen vorgegangen. Die Untersuchung geht

von den strategischen Erfolgsfaktoren aus. Die Stärken/Schwächen sind relative Größen.

Ob ein Unternehmungsmerkmal ein Vor- oder Nachteil ist, kann nur im Vergleich mit z.B.

dem (stärksten) Konkurrenten beurteilt werden. Eine Unterstützung des Vorgehens ist

durch Einsatz von Checklisten möglich. Die Ergebnisse werden in einem Stärken-

Schwächen-Profil präsentiert.

19

Das Unternehmensumfeld wird zunehmend dynamischer und komplexer. Es kommt

vermehrt zu sog. strategischen Überraschungen. Eine solche strategische Überraschung

impliziert nicht nur ein Risiko, sondern vor allem auch eine Chance, wenn sie rechtzeitig

erkannt wird. Die Diffusionstheorie ist ein Teilgebiet der Kommunikationsforschung und

wurde 1962 vom Soziologen Everett Mitchell ROGERS entwickelt. Gegenstand ist die Er-

kundung von Ausbreitungswegen neuer Erkenntnisse, Meinungen und Verhaltensweisen.

Hauptsächlich bezieht sie sich auf die Analyse einzelner Etappen und ihrer Ausbreitung

im Sinne einer „sozialpsychologischen Infektion". Die zugrunde liegende Hypothese lau-

tet: Von einem Träger neuer Erkenntnisse gehen Ansteckungswirkungen aus, mit der

Folge, dass diese Erkenntnisse auf eine ständig größer werdende Zahl von Perso-

nen/Institutionen übergreifen. Alle Veränderungen von Verhaltensformen zeichnen sich

dabei durch ein stabiles Verbreitunasmuster aus. Erkenntnisse diffundieren aufgrund

solcher Träger, die offen für einen Paradigmawechsel sind, der die Ausbreitung neuer

Erkenntnisse begleitet. I.d.R. handelt es sich bei Diffusionskurven um glockenförmig ver-

laufende Wachstumsfunktionen. Rogers, Ε. M.: Diffusion of Innovations, 2003.

20

Die Gap-Analvse ist ein klassisches Instrument der strategischen Unternehmensplanung.

Mit ihr sollen erste Anhaltspunkte herausgearbeitet werden, inwieweit das Unternehmen

bereits heute hinsichtlich zukünftiger Zielerwartungen vorgesorgt hat. Es werden zwei

Zukunftsprojektionen miteinander verglichen. Einerseits wird das Basisgeschäft unter der

Annahme in die Zukunft projiziert, dass keine neuen Unternehmensaktivitäten initiiert

werden. Demgegenüber wird die Zielgröße (Umsatz, Gewinn o.ä.) fortgeschrieben. Die

sich so ergebende Entwicklungsgrenze stellt das Ziel dar, das erreicht werden kann,

wenn alle bestehenden und potentiellen Stärken des Unternehmens genutzt werden, um

zukünftige Chancen des Marktes auszunutzen und Gefahren zu umschiffen. Die sich auf-

tuende Lücke soll Anlass für Überlegungen sein, wie sie geschlossen werden kann. I.d.R.

wird die gesamte Lücke durch das sog. potentielle Basisgeschäft weiter in eine operative

und eine strategische Lücke geteilt. Die operative Lücke gibt den Möglichkeitsraum wie-

der, der in den momentanen Tätigkeitsbereichen schlummert. Diese Lücke kann bei-

spielsweise durch eine intensivere Marktdurchdringung mit dem bestehenden Sortiment

geschlossen werden oder durch Intensivierungsmaßnahmen in Form von Rationalisie-

rung, erhöhter Konzentration auf bestehende Projekte sowie Steigerung der Mitarbei-

termotivation u.s.w. Für die Schließung der strategischen Lücke reicht dies nicht. Hierzu