Microsoft Excel im Personalwesen, 2., aktualisierte und erweiterte Auflage

Mitarbeiterzufriedenheit

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deren Korrektur anschließend schwerpunktmäßig verfolgt werden kann. Bei wiederholten Befragungen

in regelmäßigen Intervallen lassen sich Fortschritte bei der Verbesserung der erkannten Unzufrieden-

heitsursachen messen. Die Umfragen dienen damit auch der Evaluierung der ergriffenen Maßnahmen.

Der Zeitaufwand für das Verteilen, Einsammeln und Auswerten eines solchen Fragebogens lässt sich

mit Unterstützung der unternehmenseigenen EDV erheblich reduzieren. Zudem entfallen Kosten für

Druck, Porto und Versand sowie die damit verbundenen Laufzeiten. Für diese Aufgabenstellung bie-

tet sich Microsoft Excel gerade bei klein- und mittelständischen Unternehmen als kostengünstige und

einfach zu bedienende Alternative zu kosten- und schulungsintensiver Spezialsoftware an.

Definition der Zielsetzung

Bei der Erstellung der Vorlagendatei sollte im Vorfeld der Inhalt und daraus resultierend die Art der Fra-

gestellung festgelegt werden. Je nach Art der Fragengestaltung lassen sich quantifizierbare und nicht

messbare Ergebnisse – etwa persönliche Einschätzungen eines Mitarbeiters in Textform – erzielen.

Zielt eine Befragungsmaßnahme darauf ab, qualitative Ergebnisse, wie z.B. Meinungen, Hintergründe

oder Schwerpunkte zu erheben, ist eine offene Fragestellung mit nur eingeschränkten statistischen

Auswertungsmöglichkeiten empfehlenswert. Dem Umfrageteilnehmer wird für die Beantwortung der

Frage ein Textfeld geboten, in welchem er sich fast uneingeschränkt zum Sachverhalt auslassen kann.

Eine maschinelle Zusammenfassung der Befragung zur Bildung einer Statistik ist damit allerdings

nicht bzw. nur stark eingeschränkt möglich. Die Antworten lassen sich zwar zählen, bedürfen hin-

sichtlich ihres Inhalts und dessen Qualität einer individuellen Prüfung. Eine solche Befragung ist

durchaus mit einem betrieblichen Vorschlagswesen vergleichbar, bei dem jeder Vorschlag einzeln

geprüft und bewertet wird. Quantitative Ergebnisse treten bei dieser Form der Befragung in den Hin-

tergrund und lassen sich erst nach einer manuellen Aggregation verwandter Antworten zu Gruppen

erzielen. Dieser Aufgabenstellung kann oftmals in einem klassischen Mitarbeitergespräch effizienter

nachgekommen werden, da der Auswertungsprozess sehr zeitintensiv ist.

Im folgenden Beispiel wird eine Umfrage beschrieben, deren Antwortmöglichkeiten auf ordinal

messbare Werte eingegrenzt sind und die nur in Ergänzung dazu Textinformationen gestattet. Damit

stehen in der Auswertung alle gängigen statistischen Verfahren zur Verfügung, während sich vertie-

fende Kommentare exemplarisch zitieren lassen, sofern sie für das Gesamtergebnis relevant sind.

Somit ist dem Befragungsteilnehmer freigestellt, mit welcher Intensität er teilnimmt und wie viel Zeit

er beim Ausfüllen investiert. Dennoch sichert eine solche Gestaltung, dass bei geringem zeitlichem

Einsatz der Befragte wesentliche Informationen zum Thema beiträgt. Zudem zeigt die Erfahrung,

dass die Akzeptanz eines »schnell zu beantwortenden« Fragebogens signifikant höher ist.

Eine Mitarbeiterbefragung kann je nach gesetztem Schwerpunkt unterschiedlichste Zielsetzungen

bedienen. In Zeiten eines Umbruchs ist besonders die Reflektion der Mitarbeiter hinsichtlich des

aktuellen Standes wichtig, in anderen Situationen mögen die Erwartungen der Belegschaft an die

künftige Entwicklung im Fokus stehen. Manchmal sind es auch konkrete Problemstellungen des

Unternehmens, die untersucht werden sollen. Daraus ergibt sich ein weites Feld möglicher Ziele:

쐍 Allgemeine Mitarbeiterzufriedenheit

쐍 Innovationsmanagement / Gestaltungsideen / betriebliches Vorschlagswesen

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Kapitel 12: Mitarbeiterumfragen mit Formularen

쐍

Überprüfung des Erfolgs einer bestimmten Maßnahme

쐍 Verinnerlichung des Unternehmensleitbildes

쐍 Interesse und Bedarf an Weiterbildungsmaßnahmen

쐍 Erkennen von innerbetrieblichen Problemstellungen

Themenauswahl

Welche Inhalte und damit Formate einer Befragung auch gewählt werden – wichtig ist immer der

Grundsatz, keine »Diagnose« über den Zufriedenheitszustand zu machen, wenn das Unternehmen

bzw. die durchführende Abteilung nicht bereit oder in der Lage ist, mit geeigneten Maßnahmen auf

die Ergebnisse zu reagieren. Konkret bedeutet dies, dass durch eine Befragung nicht Erwartungen

geschürt werden sollten, wenn die Ergebnisse der Befragung nicht Anlass zu konkreten Verbesse-

rungsmaßnahmen sein werden. Beispielsweise sollte nicht danach gefragt werden, ob der Firmensitz

oder die Arbeitsräume gefallen, wenn ein Umzug bzw. eine Renovierung ausgeschlossen ist.

Zu den häufig analysierten Themengebieten bei der Betrachtung der Mitarbeiterzufriedenheit gehö-

ren unter anderem:

쐍 Die organisatorische Unterstützung

쐍 Informationsfluss und -management

쐍 Wissens- und Erfahrungsaustausch

쐍 Qualitätseinschätzung der Dienstleistungen und Produkte eines Unternehmens

쐍 Wertschätzung durch Vorgesetzte und Kollegen

쐍 Zusammenarbeit mit Vorgesetzten und Kollegen

쐍 Umgang mit Schwächen und Fehlern

쐍 Zielkonflikte in Projekten

쐍 Selbsteinschätzung der Zufriedenheit

Teilnehmerkreis

Neben den Inhalten ist auch der Adressat der Umfrage für den Erfolg der Maßnahme ausschlag-

gebend. Je größer die befragte Gruppe ist, desto repräsentativer ist das Ergebnis. Im Sinne der Fair-

ness ist es sogar ratsam, möglichst viele Teilnehmer in die Befragung einzubinden, um den Eindruck

einer Ausgrenzung zu vermeiden. Ist die befragte Gruppe hingegen sehr klein, besteht zudem die

Gefahr, dass die Anonymität (siehe Seite 494) der Teilnehmer nicht gewährleistet werden kann.

Generell muss darauf geachtet werden, dass der Umfrageteilnehmer einen Bezug zum untersuchten

Themengebiet hat, damit seine Einschätzung eine statistische Relevanz aufweist. Daher ist es ebenso

erforderlich, dass der Teilnehmer die Voraussetzungen zur Beantwortung einer Frage erfüllt. Fehlen

dem Teilnehmer Informationen oder der Zugang zu den Themenpunkten, kann er keine sachliche

Beurteilung abgeben.