O'Reilly logo

Mit CMMI Prozesse verbessern!: Umsetzungsstrategien am Beispiel Requirements Engineering by Uwe Hehn, Michael Gerdom, Paul-Roux Wentzel, Jürgen Schmied

Stay ahead with the world's most comprehensive technology and business learning platform.

With Safari, you learn the way you learn best. Get unlimited access to videos, live online training, learning paths, books, tutorials, and more.

Start Free Trial

No credit card required

23
2 Vorgehen zur Prozessverbesserung
»Der einzige Mensch, der sich über Veränderungen freut,
ist ein Baby in nassen Windeln!«
(Klaus Kobjol)
Es ist längst klar, es muss etwas bei der FindYourWay AG passieren! Der
Kunde ALV ist mit dem Wartungsprojekt Navigationssystem unzufrieden
und fordert massive Verbesserungen. In spätestens sechs Wochen will er ein
Verbesserungskonzept vorgelegt bekommen, das
die Standortbestimmung, durchgeführt von einem externen Gutachter,
die Verbesserungsstrategie mit Hauptmeilensteinen,
erste konkrete Schritte sowie
die Projektorganisation
für die mit Sicherheit notwendige Prozessverbesserungsinitiative umfasst. In
einem halben Jahr will der Kunde eigene Appraiser schicken, die nachprüfen,
inwieweit das Konzept umgesetzt wurde und auch tatsächlich in der Praxis
greift. Der Kunde fordert mittelfristig CMMI Maturity Level 2 sowie zusätz-
lich den Capability Level 2 bei allen Engineering-Prozessen aus Maturity
Level 3, sodass das Mittel zum Zweck schon feststeht. Auf dieser Basis soll
nun die erste Standortbestimmung wie auch das Appraisal in sechs Monaten
durchgeführt werden.
Der Vorstandsvorsitzender der FindYourWay AG, John Boss, hat bereits
den Projektleiter für die Verbesserungsinitiative bestimmt, Herr Christian
Schneller. Er ist es auch, der zum heutigen Meeting eingeladen hat. Teilneh-
men werden der Vorstandsvorsitzende John Boss, Leiter Qualitätsmanage-
ment John B. Gut, sowie Clara How, eine externe Beraterin, die sich und ihre
Firma process!park in diesem Meeting vorstellen soll. Schließlich geht es da-
rum, ob sie den Auftrag für die Standortbestimmung und später den Folge-
auftrag zur weiteren Begleitung der Verbesserungsinitiative bekommen wird.
Als Agenda wurde im Vorfeld vereinbart:
2 Vorgehen zur Prozessverbesserung24
09:00 – 09:15 Uhr Begrüßung und Vorstellung (Alle)
09:15 10:00 Uhr Überblick Firma FindYourWay AG (Hr. Schneller)
10:00 – 10:30 Uhr Vorstellung Firma process!park (Fr. How)
10:30 11:30 Uhr Präsentation »Prozessverbesserung: Vorgehens-
weise und Nutzen« (Fr. How)
11:30 – 12:00 Uhr Offene Fragen und nächste Schritte (Alle)
12:00 – 13:00 Uhr Gemeinsames Mittagessen
Auf die Projektorganisation wird in Abschnitt 4.11, Projektorganisa-
tion eingegangen. An dieser Stelle soll zunächst die grundsätzliche Vor-
gehensweise bei einem Prozess-Verbesserungsprojekt geschildert wer-
den. Dies entspricht in der obigen Beispielagenda der Präsentation
»Prozessverbesserung: Vorgehensweise und Nutzen«. Clara How
beginnt ihre Präsentation zunächst mit einer kurzen Motivation des
Themas Prozessverbesserung. Sie zitiert verschiedene Studien (z.B.
[Sta 00]), in der über Softwareausfälle, deren Konsequenzen und letzt-
lich auch finanzielle Schäden berichtet wird, die diese berühmten (teils
schon berüchtigten) Praxisfälle erzeugt haben. Im zweiten Präsentati-
onsteil beschäftigt sich Frau How dann mit dem IDEAL-Modell.
IDEAL-Modell
1996 hat das Software Engineering Institute ein eigenes Modell
zur Prozessverbesserung vorgestellt, das sogenannte IDEAL
TM
-Modell.
Dabei steht IDEAL für die fünf wesentlichen Phasen in diesem Modell:
Abb. 2–1
IDEAL™-Modell
Stimulus for Change
The IDEAL is a Service Mark
of Carnegie Mellon University
Set
Context
Build
Sponsor-
ship
Charter
Infrastructure
Characterize
Current &
Desired States
Develop
Recommen-
dations
Set
Priorities
Develop
Approach
Plan
Actions
Create
Solution
Pilot/Test
Solution
Refine
Solution
Implement
Solution
Analyze
and
Validate
Propose
Future
Actions
INITIATING
Ist die Unterstzung des oberen
Managements vorhanden?
Gibt es einen Plan, um die
Ziele zu erreichen?
DIAGNOSING
Sind die Stärken und Schwächen
in den Prozessen bekannt?
Ausarbeitung von Empfehlungen
ESTABLISHING
Wurden Prioritäten gesetzt und darauf aufbauend
eine Strategie zur Vorgehensweise erstellt?
Gibt es einen Plan zur Vorgehensweise?
ACTING
Erstellung und
Pilotierung der
Prozesse und
deren Assets
Wie werden die
neuen Prozesse in
der Organisation
eingeführt?
LEARNING
Was wurde aus der bisherigen Vorgehensweise gelernt?
Muss die Vorgehensweise für die Zukunft geändert werden?
252 Vorgehen zur Prozessverbesserung
1. I – Initiating
Basis für die erfolgreiche Prozessverbesserung legen
2. D – Diagnosing
Durchführung der Standortbestimmung
3. E – Establishing
Planen, wie die gesetzten Ziele des Verbesserungsprojektes genau
erreicht werden sollen
4. A – Acting
Umsetzung der Planung
5. L – Learning
Auswertung der gemachten Erfahrungen und Verbesserung der
eigenen Vorgehensweise für die Zukunft
Auch wenn das Modell den Fokus Software Engineering explizit im
Untertitel trägt – A User’s Guide for Software Process Improvement –,
so ist es doch allgemein genug, um z.B. im Systems Engineering ana-
loge Anwendung zu finden. Was genau sind die Inhalte der oben
genannten Phasen?
Initiating Phase:
Initiating
(Diese Phase entspricht in Abschnitt 2.1 weitestgehend der Kick-off-
Phase.)
Prozessverbesserung wird meist aus einem gegebenen Anlass gestartet,
der innerhalb oder außerhalb der Organisation initiiert werden kann
(siehe Abb. 2–1, Stimulus for Change). Wichtig ist dabei, nicht den
CMMI-Level als Ziel vor Augen zu haben. Dies könnte man z.B. auch
in unserem Fallbeispiel auf der vorherigen Seite vermuten. Stattdessen
muss die Prozessverbesserung im Kontext der Organisation gesehen
werden. Ziele der Prozessverbesserung müssen sich aus dem
Geschäftszweck und den Geschäftszielen ableiten. Die Reduktion der
Fehlerrate, eine höhere Termintreue, eine Kostenreduktion, die Verrin-
gerung der Mitarbeiterfluktuation u.a.m. sind meist sinnvolle Ziele im
Geschäftskontext. Der Maturity (oder auch Capability) Level ist dage-
gen nur das Mittel zum Zweck.
Gerade in größeren Organisationen gibt es häufig weitere Initiati-
ven, die sich mit einem neuen Verbesserungsprojekt überschneiden
können. Oftmals existieren bereits Projektmanagementinitiativen,
Safety-Arbeitsgruppen u.a. Dies sind wichtige Stakeholder für die
geplante Prozessverbesserung, d.h., sie müssen identifiziert und invol-
viert werden, um doppelte und ineffiziente Arbeiten zu vermeiden.
Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist das Management-Commitment
(siehe Artikel von Fillipo Vitiello in Abschnitt 8.1). Dieses gilt es, in

With Safari, you learn the way you learn best. Get unlimited access to videos, live online training, learning paths, books, interactive tutorials, and more.

Start Free Trial

No credit card required