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Mit CMMI Prozesse verbessern!: Umsetzungsstrategien am Beispiel Requirements Engineering by Uwe Hehn, Michael Gerdom, Paul-Roux Wentzel, Jürgen Schmied

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512.4 Umsetzungsvarianten
Dokument: Schulungsunterlagen
Schulungsunterlagen
Auch die Schulungsunterlagen sind natürlich im weiteren Sinne Pro-
zess-Assets, da sie ergänzende Informationen zur Umsetzung des
eigentlichen Prozesses liefern. Da jedoch die Schulungsunterlagen in
dem Prozessmodell zur Prozessverbesserung eine besondere Bedeutung
in der Rollout-Phase haben, sind sie hier gesondert aufgeführt.
Phasenbezug:
Schulungsunterlagen entstehen erst nach der Erstellung von Prozessbe-
schreibungen und sonstigen Prozess-Assets. Meist sind sie zu Beginn
der Phase Prozess-Rollout fertiggestellt oder zumindest in großen Tei-
len vorhanden. Das heißt, sie werden in der Phase Prozessdefinition
und -pilotierung erstellt und ggf. in der Phase Prozess-Rollout ergänzt
und überarbeitet.
Beteiligte Rollen:
Der Coach eines Prozesses ist für die Erstellung der Trainingsmateria-
lien verantwortlich und wird von Prozessbesitzer, Prozessmanager und
den Prozessteammitgliedern unterstützt.
2.4 Umsetzungsvarianten
Das zuvor skizzierte Phasenmodell (siehe Abschnitt 2.1) wird in dieser
vereinfachten Form nur in kleinen Organisationen unverändert umge-
setzt. Und selbst dann wird es Umsetzungsvarianten geben (siehe
Abschnitt 4.4.7). Der Hauptunterschied liegt in der Anzahl der Iterati-
onen in den einzelnen Phasen. Aus der Diskussion Wasserfallmodell
vs. iterativ inkrementeller Vorgehensweise ist aus der klassischen Sys-
tem-/Softwareentwicklung bekannt [Hin 06], dass iterative Vorgehens-
weisen risikoärmer und in der Regel effektiver in der Umsetzung sind.
Dasselbe gilt auch für Prozess-Verbesserungsprojekte: Kleine Schritte
der Prozessverbesserung lassen sich leichter in einer Organisation
umsetzen als große Umbrüche. Der Aufwand ist bei kleinen Verände-
rungen geringer, und auch kleine Veränderungen können einen echten
Nutzen für die Organisation und deren Projekte darstellen. Zudem
werden diese leichter von der Organisation akzeptiert und führen
dadurch schneller zum Erfolg. Natürlich gibt es weitere Erfolgsfakto-
ren für Prozess-Verbesserungsprojekte (siehe Kap. 9), aber im Kontext
des Phasenmodells ist dieser Faktor von Bedeutung:
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2 Vorgehen zur Prozessverbesserung52
Die Tabelle aus Abbildung 2–5 wurde bewusst etwas unscharf formu-
liert, da die Anzahl an Iterationen innerhalb eines Prozess-Verbesse-
rungsprojektes nicht konkret vorgegeben werden kann. Dies ist von
verschiedenen Faktoren abhängig und nicht nur von der Größe einer
Organisation. Zudem ist der Faktor Größe relativ. Dies hängt nur indi-
rekt mit der Anzahl an Mitarbeitern zusammen. Die Frage ist, ob denn
überhaupt alle Mitarbeiter von den Prozessen betroffen sind. Zum Bei-
spiel gibt es große Unternehmen mit mehreren Tausend Mitarbeitern,
die aber in der Softwareentwicklung tatsächlich nur ein Dutzend Mit-
arbeiter beschäftigen. Indirekt deckt »Größe einer Organisation«
natürlich auch die geografische Verteilung und Anzahl der Standorte
ab. Daher soll diese Tabelle nur folgende grundsätzliche Idee wider-
spiegeln:
Es ist eher untypisch, dass die erste Phase (Prozessanforderungen
und -design) iteriert wird, auch wenn dies nicht ausgeschlossen
werden kann.
Nach dem Grundsatz »Viele kleine Schritte lassen sich im Allge-
meinen leichter und effektiver umsetzen als ein großer« sollte die
Sequenz aus Prozessdefinition, Prozesspilotierung und Rollout des
Prozesses vergleichsweise häufig (in kurzen Abständen) durchge-
führt werden.
Der Rollout eines neuen Prozessmodells ist in einer kleinen Organi-
sation wesentlich einfacher durchzuführen als in einer großen. Dies
liegt am erhöhten Abstimmungs- und Kommunikationsaufwand
einer großen Organisation. Daher wird die Anzahl an Iterationen
über die Sequenz aus Prozessdefinition, Prozesspilotierung und
Rollout des Prozesses in einer großen Organisation geringer sein
als in einer kleinen Organisation. Als Konsequenz daraus werden
die Iterationen dafür aber länger andauern. Dies ist in der Tabelle
mit den Begriffen »Viele« versus »Mehrere« qualitativ angedeutet.
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Abb. 2–5
Anzahl Iterationen

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