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Mit CMMI Prozesse verbessern!: Umsetzungsstrategien am Beispiel Requirements Engineering by Uwe Hehn, Michael Gerdom, Paul-Roux Wentzel, Jürgen Schmied

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4 Planungsphase90
Die Planung der Aktivitäten des zweiten Abschnitts, die bisher
nicht explizit behandelt wurde, muss nachvollziehbar sein und wird
daher im Folgenden kurz zusammengestellt. Im Weiteren werden wir
uns dann auf den dritten Abschnitt konzentrieren.
4.4 Projektplanung des zweiten Abschnitts
Die Anforderung, den Nachweis der Reife des Entwicklungsprozesses
zu erbringen, wird oft »von außerhalb« des Projektes vorgegeben,
etwa durch einen Kunden, durch das übergeordnete Qualitätsmanage-
ment oder auch durch die Geschäftsleitung. Meist werden auch das zu
verwendende Reifegradmodell, die Aufgabe, welche Prozesse zu
betrachten sind, und ggf. die Durchführung von systematischen Ver-
besserungsmaßnahmen vorgegeben.
Sind Appraiser und Berater einmal festgelegt, werden im Allgemei-
nen diese die Planung bzgl. der Standortbestimmung bzw. der Aufstel-
lung eines Verbesserungskonzepts übernehmen und zur Abstimmung
vorlegen.
Die Aktivitäten des zweiten Abschnitts wurden in Kapitel 2 bereits
kurz vorgestellt. Hier gehen wir auf diese Aktivitäten nicht mehr im
Detail ein, sondern betrachten sie nun nur unter dem Gesichtspunkt
des zu erwartenden Aufwands.
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Abb. 4–3
Arbeitspakete und
Verantwortlichkeiten
914.4 Projektplanung des zweiten Abschnitts
4.4.1 Initialer Kick-off
Als erste Aktivität am Start eines Prozess-Verbesserungsprojektes steht
üblicherweise ein »Kick-off«, zu dem das Management alle Stakehol-
der einlädt (insbesondere die relevanten Mitarbeiter sowie Vertreter
des Kunden ALV). Hier wird die Notwendigkeit des geplanten Prozess-
Verbesserungsprojektes offiziell begründet, alle Stakeholder werden
über den Zweck und die Rahmenbedingungen des Projektes infor-
miert, und das Projektverbesserungsteam wird eingerichtet (siehe
Abschnitt 3.1).
4.4.2 Auswahl Appraiser und Berater
Falls die Initiative zum Verbesserungsprojekt von dem Entwicklungs-
unternehmen selbst ausgeht, also keine Vorgaben von einem Kunden
gemacht werden, wird man die Rollen Appraiser und Berater oft mit
der gleichen Person besetzen. Ist eine besonders hohe Objektivität
gewünscht bzw. verlangt dies der Kunde, werden Berater die Standort-
bestimmung nicht selbst durchführen können.
Gibt es bereits Kontakte zu geeigneten Beratern bzw. Beraterteams
sowie zu einem (CMMI-)Appraiser des Vertrauens, wird man wohl auf
diese zugehen und in Vorgesprächen das weitere Vorgehen klären. Ver-
langt der Kunde den Nachweis der Prozessreife, wird er oft auch den
Appraiser vorschlagen oder auch vorgeben.
Die Auswahl von Appraiser und Berater in Eigeninitiative kann
durch entsprechende Recherchen, etwa im Internet, erfolgen. Wenn
vorhanden, wird man auch gerne die Empfehlungen von Geschäfts-
partnern oder Partnerunternehmen nutzen.
Da bei der Auswahl eines Appraisers bzw. eines Beraters neben
fachlichen Gesichtspunkten der persönliche Eindruck und das Ver-
trauen eine sehr große Rolle spielen, lässt sich der zeitliche Aufwand
für die Auswahl a priori nur sehr schwer angeben; aus den genannten
Gründen kann der Aufwand gering bis hoch sein.
Die FindYourWay AG hatte bereits früher Projekte mit der Beraterin Frau
Clara How durchgeführt. Da Frau How auch das Thema Prozessverbesse-
rung abdeckt und sich mit CMMI gut auskennt, war es nahe liegend, die
Standortbestimmung von ihr durchführen zu lassen.
4 Planungsphase92
4.4.3 Durchführung eines Kick-off-Meetings vor der
Standortbestimmung
Der Appraiser führt üblicherweise ein Kick-off-Meeting vor der Stand-
ortbestimmung durch. Dort stellen sich der Appraiser und das Projekt-
team sowie das übergeordnete Management gegenseitig vor. Der
Appraiser wird seine Vorgehensweise bei der Standortbestimmung
erläutern. Das Projektteam präsentiert die im Projekt entwickelten
Produkte und die Vorgehensweise bei der Entwicklung. Schließlich
werden die zeitlichen und personellen Randbedingungen für die Stand-
ortbestimmung geklärt (siehe Abschnitt 3.1.2).
Typischerweise dauert ein Kick-off-Meeting maximal einen halben
Tag. Der Aufwand für ein Kick-off-Meeting setzt sich zusammen aus
den Aufwänden für Appraiser, Projektteam und Management; zu
berücksichtigen ist jeweils die Zeit für die individuelle Vorbereitung
sowie für das Meeting selbst.
4.4.4 Durchführung der Standortbestimmung
Die Durchführung der Standortbestimmung hängt im Wesentlichen
von der Zahl der betrachteten Projekte, der zu betrachtenden Prozesse
bzw. Prozessgebiete und der Tiefe des Assessments (welche Reifegrade
werden betrachtet?) ab. Zusätzlich muss berücksichtigt werden, wie
genau die Standortbestimmung sein soll (informelle Standortbestim-
mung oder formelles Vorgehen – CMMI-Appraisal SCAMPI Class A,
B oder C).
Als sehr grobe Faustformel kann man davon ausgehen, dass für die
Standortbestimmung eines Projektes inklusive Vorbereitung, Durch-
führung und Nachbereitung mindestens eine Woche notwendig sein
wird. Für eine genauere Aussage ist die Kenntnis der o.a. Randbedin-
gungen erforderlich.
4.4.5 (Grobe) Festlegung der Verbesserungsziele und Priorisierung
Nach Durchführung der Standortbestimmung und Vorstellung des
Ergebnisses durch den Appraiser wird typischerweise ein Planungs-
und Konzept-Workshop durchgeführt. Dort wird geklärt, welche der
gefundenen Probleme wann und wie im folgenden Verbesserungspro-
jekt adressiert und gelöst werden sollen (Festlegung von kurz-, mittel-
und langfristigen Zielen). Sinnvollerweise ist der ausgewählte Berater
hier bereits beteiligt.
Für die Durchführung des Planungs- und Konzept-Workshops ist
mit einem zeitlichen Aufwand von mindestens einem Tag für die Pro-

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