Mit CMMI Prozesse verbessern!: Umsetzungsstrategien am Beispiel Requirements Engineering

1174.16 Programmmanagement

CMMI-Prozessgebiet und dem zu erreichenden Level abhängige Fortschritts-

kennzahl.

Wichtig ist natürlich, nicht vorschnell – aufgrund nur kurzfristiger Schwan-

kungen – zu eskalieren; daher ist es sinnvoll, nicht nur aktuelle Kennzahlen

mit den Sollwerten zu vergleichen, sondern auch frühere Messwerte zu be-

rücksichtigen, um für das Projekt ungünstige Trends zu erkennen. Herr

Schneller hat darin Erfahrungen aus früheren Projekten; er weiß, dass Ein-

schätzungen aufgrund von Trendbeobachtungen im Lenkungskreis viel mehr

Wirkung zeigen als punktuelle Abweichungen.

4.16 Programmmanagement

In den bisherigen Überlegungen wurde ein Prozess-Verbesserungspro-

jekt betrachtet. Die Prozess-Verbesserungsmaßnahmen mussten sich in

einem Pilotprojekt bewähren, um dann im Sinne eines Standardprozes-

ses auf weitere Projekte übertragen zu werden (Rollout).

Diese Vorstellung ist jedoch stark idealisierend, weil einerseits

meist nicht alle Projekte nach dem gleichen Standardprozess durchge-

führt werden können und andererseits oft nur einige Prozess-Verbesse-

rungsmaßnahmen auf einmal betrachtet werden, um möglichst bald

erkennbare Erfolge vorweisen zu können. In realen Unternehmen wer-

den oft gleichzeitig oder zeitversetzt mehrere Prozess-Verbesserungs-

projekte durchgeführt, deren Ergebnisse zumindest teilweise zwischen

den Projekten übertragbar sind.

Daraus folgt, dass eine Koordination von Prozess-Verbesserungs-

maßnahmen sinnvoll bzw. sogar notwendig ist, um

■ mehrfache parallele Durchführung derselben Verbesserungsmaß-

nahmen zu vermeiden,

■ Erkenntnisse aus einem Prozess-Verbesserungsprojekt bei Bedarf

an die anderen Prozess-Verbesserungsprojekte weitergeben zu kön-

nen und

■ Anfangsschwierigkeiten bei der Umsetzung minimieren zu können.

Aber auch für die Durchführung eines größeren Verbesserungsprojek-

tes ist eine übergeordnete Planung und Koordination sinnvoll, um

■ große Prozess-Verbesserungsprojekte geeignet in überschaubare

Teilprojekte aufteilen zu können und

■ ein gutes Verhältnis zwischen Aufwand und Nutzen erzielen zu

können.

Dazu empfiehlt sich ein zentrales »Programmmanagement«, das die

verschiedenen Verbesserungsmaßnahmen in einem oder typischer-

4 Planungsphase118

weise mehreren Projekten koordiniert, das notwendige Know-how zur

Durchführung von Prozess-Verbesserungsprojekten bereitstellt, etc. Im

folgenden Artikel von Fillipo Vitiello wird dieses Thema genauer

besprochen; für eine noch detailliertere Version siehe [Pro 08].

Prozessverbesserung auf Organisationsebene

von Fillipo Vitiello

Prozessverbesserungsziele und Verbesserungsinitiativen

Bei größeren Organisationen werden die Ziele der Prozessverbesserung übli-

cherweise zunächst auf Organisationsebene definiert, um strategische Ziele

zu adressieren, wie z.B. die Verbesserung der Geschäftsprozesse als Ganzes

oder Konformität mit Reifegradmodellen oder Normen. Diese strategischen

Ziele werden dann i.d.R. heruntergebrochen auf Ziele, die von kleineren Tei-

len des Verbesserungsprojektes erreicht werden sollen. Für diese Teilprojekte

des übergeordneten Verbesserungsprojektes werden nun Aktionen definiert,

die von einfachen Aufgaben bis hin zum Management von Projekten reichen

können.

Daher lassen sich zwei Ebenen des Managements von Prozessverbesse-

rungsinitiativen unterscheiden: das Management der Prozessverbesserung

auf Organisationsebene und das Management von Prozessverbesserung auf

Teilprojektebene der Gesamtprozessverbesserung. Beide Ebenen bedürfen

angemessener Projektmanagementaktivitäten, da einerseits jedes Teilprojekt

geplant, überwacht und gesteuert und andererseits sichergestellt werden

muss, dass alle Teilprojekte synergetisch durchgeführt werden. Nur so kann

das gesamte Prozess-Verbesserungsprojekt wie geplant realisiert werden. Und

man vermeidet, dass einzelne Teilprojekte unabhängig von ihren Beziehungen

zu den anderen Teilprojekten umgesetzt werden. Daher muss die Prozessver-

besserung in größeren Organisationen auf Organisationsebene gemanagt und

in kleinere Teilprojekte zerlegt werden.

Koordination von Teilprojekten

Das Schwierigste beim Projektmanagement ist die Sicherstellung und Koordi-

nation der Zusammenarbeit aller Projektbeteiligten. Dies ist umso mühsa-

mer, je mehr Teilprojekte zur Entwicklung einzelner Prozessgebiete existie-

ren, bei dem jedes Teilprojekt eigene Ziele besitzt. Dies ist oft der Fall, da

typischerweise jedes Teilprojekt eigene zusammengehörende Verbesserungs-

aspekte adressiert und von einer eigenen Prozessarbeitsgruppe durchgeführt

wird. Diese Arbeitsgruppe besteht mindestens aus einer Person und besitzt

die nötigen Kompetenzen, die Prozessverbesserung für das jeweilige Prozess-

gebiet durchzuführen. So kann es z.B. sein, dass sich im Rahmen eines Pro-

zess-Verbesserungsprojektes zur Erreichung des CMMI Maturity Level 2 eine

Prozessarbeitsgruppe nur auf die Verbesserung der grundlegenden Projekt-