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Mit CMMI Prozesse verbessern!: Umsetzungsstrategien am Beispiel Requirements Engineering by Uwe Hehn, Michael Gerdom, Paul-Roux Wentzel, Jürgen Schmied

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1174.16 Programmmanagement
CMMI-Prozessgebiet und dem zu erreichenden Level abhängige Fortschritts-
kennzahl.
Wichtig ist natürlich, nicht vorschnell – aufgrund nur kurzfristiger Schwan-
kungen – zu eskalieren; daher ist es sinnvoll, nicht nur aktuelle Kennzahlen
mit den Sollwerten zu vergleichen, sondern auch frühere Messwerte zu be-
rücksichtigen, um für das Projekt ungünstige Trends zu erkennen. Herr
Schneller hat darin Erfahrungen aus früheren Projekten; er weiß, dass Ein-
schätzungen aufgrund von Trendbeobachtungen im Lenkungskreis viel mehr
Wirkung zeigen als punktuelle Abweichungen.
4.16 Programmmanagement
In den bisherigen Überlegungen wurde ein Prozess-Verbesserungspro-
jekt betrachtet. Die Prozess-Verbesserungsmaßnahmen mussten sich in
einem Pilotprojekt bewähren, um dann im Sinne eines Standardprozes-
ses auf weitere Projekte übertragen zu werden (Rollout).
Diese Vorstellung ist jedoch stark idealisierend, weil einerseits
meist nicht alle Projekte nach dem gleichen Standardprozess durchge-
führt werden können und andererseits oft nur einige Prozess-Verbesse-
rungsmaßnahmen auf einmal betrachtet werden, um möglichst bald
erkennbare Erfolge vorweisen zu können. In realen Unternehmen wer-
den oft gleichzeitig oder zeitversetzt mehrere Prozess-Verbesserungs-
projekte durchgeführt, deren Ergebnisse zumindest teilweise zwischen
den Projekten übertragbar sind.
Daraus folgt, dass eine Koordination von Prozess-Verbesserungs-
maßnahmen sinnvoll bzw. sogar notwendig ist, um
mehrfache parallele Durchführung derselben Verbesserungsmaß-
nahmen zu vermeiden,
Erkenntnisse aus einem Prozess-Verbesserungsprojekt bei Bedarf
an die anderen Prozess-Verbesserungsprojekte weitergeben zu kön-
nen und
Anfangsschwierigkeiten bei der Umsetzung minimieren zu können.
Aber auch für die Durchführung eines größeren Verbesserungsprojek-
tes ist eine übergeordnete Planung und Koordination sinnvoll, um
große Prozess-Verbesserungsprojekte geeignet in überschaubare
Teilprojekte aufteilen zu können und
ein gutes Verhältnis zwischen Aufwand und Nutzen erzielen zu
können.
Dazu empfiehlt sich ein zentrales »Programmmanagement«, das die
verschiedenen Verbesserungsmaßnahmen in einem oder typischer-
4 Planungsphase118
weise mehreren Projekten koordiniert, das notwendige Know-how zur
Durchführung von Prozess-Verbesserungsprojekten bereitstellt, etc. Im
folgenden Artikel von Fillipo Vitiello wird dieses Thema genauer
besprochen; für eine noch detailliertere Version siehe [Pro 08].
Prozessverbesserung auf Organisationsebene
von Fillipo Vitiello
Prozessverbesserungsziele und Verbesserungsinitiativen
Bei größeren Organisationen werden die Ziele der Prozessverbesserung übli-
cherweise zunächst auf Organisationsebene definiert, um strategische Ziele
zu adressieren, wie z.B. die Verbesserung der Geschäftsprozesse als Ganzes
oder Konformität mit Reifegradmodellen oder Normen. Diese strategischen
Ziele werden dann i.d.R. heruntergebrochen auf Ziele, die von kleineren Tei-
len des Verbesserungsprojektes erreicht werden sollen. Für diese Teilprojekte
des übergeordneten Verbesserungsprojektes werden nun Aktionen definiert,
die von einfachen Aufgaben bis hin zum Management von Projekten reichen
können.
Daher lassen sich zwei Ebenen des Managements von Prozessverbesse-
rungsinitiativen unterscheiden: das Management der Prozessverbesserung
auf Organisationsebene und das Management von Prozessverbesserung auf
Teilprojektebene der Gesamtprozessverbesserung. Beide Ebenen bedürfen
angemessener Projektmanagementaktivitäten, da einerseits jedes Teilprojekt
geplant, überwacht und gesteuert und andererseits sichergestellt werden
muss, dass alle Teilprojekte synergetisch durchgeführt werden. Nur so kann
das gesamte Prozess-Verbesserungsprojekt wie geplant realisiert werden. Und
man vermeidet, dass einzelne Teilprojekte unabhängig von ihren Beziehungen
zu den anderen Teilprojekten umgesetzt werden. Daher muss die Prozessver-
besserung in größeren Organisationen auf Organisationsebene gemanagt und
in kleinere Teilprojekte zerlegt werden.
Koordination von Teilprojekten
Das Schwierigste beim Projektmanagement ist die Sicherstellung und Koordi-
nation der Zusammenarbeit aller Projektbeteiligten. Dies ist umso mühsa-
mer, je mehr Teilprojekte zur Entwicklung einzelner Prozessgebiete existie-
ren, bei dem jedes Teilprojekt eigene Ziele besitzt. Dies ist oft der Fall, da
typischerweise jedes Teilprojekt eigene zusammengehörende Verbesserungs-
aspekte adressiert und von einer eigenen Prozessarbeitsgruppe durchgeführt
wird. Diese Arbeitsgruppe besteht mindestens aus einer Person und besitzt
die nötigen Kompetenzen, die Prozessverbesserung für das jeweilige Prozess-
gebiet durchzuführen. So kann es z.B. sein, dass sich im Rahmen eines Pro-
zess-Verbesserungsprojektes zur Erreichung des CMMI Maturity Level 2 eine
Prozessarbeitsgruppe nur auf die Verbesserung der grundlegenden Projekt-

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