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Mit CMMI Prozesse verbessern!: Umsetzungsstrategien am Beispiel Requirements Engineering by Uwe Hehn, Michael Gerdom, Paul-Roux Wentzel, Jürgen Schmied

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2417.4 Feedback der Pilotierung
Auswahl eines geeigneten Werkzeugs, mit dem sich die genannten Vorteile
umsetzen ließen, beschlossen wurde. Die Wahl fiel auf das RE-Werkzeug
RequireMan.
7.4 Feedback der Pilotierung
Während und nach der
Pilotierung sollte ein
Feedback eingeholt
werden
Das Feedback bei der Pilotierung ist ein absolut notwendiger Bestand-
teil der Pilotierung, da mit dem Pilotierungs-Feedback die Stärken,
aber vor allem die Schwächen des Prozessmodells und seiner Assets
identifiziert werden. Das eingeholte Feedback ist die Basis für die Ver-
besserung des Prozessmodells hinsichtlich seiner Effektivität und Effi-
zienz. Der Projektleiter des Prozess-Verbesserungsprojektes ist dafür
zuständig, das Feedback der Ausführenden und der Prozess-Stakehol-
der einzuholen. Es sollte während der Pilotierung regelmäßige Feed-
back-Workshops geben. Spätestens zum Abschluss der Pilotierung
eines Teilprozesses muss das Feedback eingeholt werden, ansonsten
verliert die Pilotierung ihren Nutzen. Die geplanten regelmäßigen
Feedbacks und das Abschluss-Feedback werden mit den Betroffenen
abgehalten, wobei Vorlagen für Feedbacks für die einzelnen Teilpro-
zesse verwendet werden sollten. Das Feedback bezieht sich hier auf die
pilotierten Prozesse und Werkzeuge.
Das Prozessmodell sollte
auf der Basis des
Feedbacks verbessert
werden
Das Feedback sollte gegen die Ziele und die Anforderungen an die
Prozessinhalte, die Prozessarchitektur und die Prozessbeschreibung
selbst sowie der Assets durchgeführt werden. Natürlich können und
sollen subjektive Eindrücke zur Prozessverwendung ebenfalls einflie-
ßen. Dabei findet man evtl. auch weitere Tailoring-Bedingungen und
lässt Verbesserungsvorschläge an den Teamstrukturen oder Qualifika-
tionen einfließen. Auch Verbesserungsvorschläge hinsichtlich der ver-
wendeten Werkzeuge sind willkommen. Die Feedbacks können einer-
seits als Workshop und andererseits im Einzelinterview durchgeführt
werden (siehe Abschnitt 6.2). Aus den Feedback-Bögen werden Ände-
rungsanträge erzeugt, die dann entsprechend dem Prozessänderungs-
wesen (siehe Abschnitt 8.1) umgesetzt werden. Die Projektmitglieder
können natürlich jederzeit außerhalb der Feedback-Schleifen Ände-
rungsanträge stellen oder mündliches Feedback geben, das vom Pro-
jektleiter des Prozess-Verbesserungsprojektes aufgenommen werden
sollte. Dringendes Feedback und Verbesserungsvorschläge, die nicht
bis zur nächsten freigegebenen Version des Prozesses warten können,
insbesondere Änderungsvorschläge an Dokumentenvorlagen, sollten
projektespezifisch umgesetzt werden. Später können sie als Ände-
rungsantrag für die allgemeine Prozessbeschreibung eingestellt wer-
den. Bei größeren Änderungen am Prozessmodell kann für ein Teilpro-
7 Pilotierungsphase242
zess auch wiederholt die Definitionsphase durchlaufen und der
Teilprozess komplett überarbeitet und neu pilotiert werden (siehe
Kap. 6).
In dreiwöchigen Abständen und zum Schluss der Pilotierung des Require-
ments Engineering holt Herr Schneller das Feedback von Herrn Fisch, Frau
Tation und Herrn Loper ein. Es wurden die nachfolgend aufgeführten An-
merkungen von den Projektmitarbeitern bzgl. des definierten Requirements-
Engineering-Prozesses gemacht. Zu den jeweiligen erkannten Problemen
wurden auch Änderungen am Prozessmodell vorgeschlagen.
Von Frau Tation wurde bemängelt, dass das Bewusstsein für die Bedeu-
tung des Requirements Engineering bei der Projektleitung, also Herrn Fisch,
nicht ausreichend vorhanden war. Herr Loper werde zu häufig mit anderen
Aufgaben betraut, sodass er nicht ausreichend am Requirements Engineering
mitarbeiten könne. Es bleibt zu befürchten, dass diese Situation beim Rollout
des Requirements Engineering in anderen Projekten und für die Pilotierung
der restlichen Teilprozesse ein ernst zu nehmendes Problem darstellen wird.
Daher wurde mit J. Boss vereinbart, dass Herr Schneller in den verschiedenen
Projekten in Zukunft regelmäßige interne Prozessaudits durchführen wird.
Die Ergebnisse dieser Audits sollen in Form von Key-Process-Indikatoren an
die Geschäftsführung zur Kontrolle und zum möglichen steuernden Eingriff
kommuniziert werden. Ein weiteres grundsätzliches Problem betraf die Ad-
ministration des neuen Requirements-Engineerung-Werkzeugs. Für die infra-
strukturelle Administration hat sich die organisationsweite IT-Abteilung der
FindYourWay AG verantwortlich gezeigt, die projektbezogene Administration
lag aber bei den Projektmitarbeitern, in diesem Fall Herrn Loper. Er hatte zu-
sätzlich zu anderen Aufgaben keine Zeit mehr für das eigentliche Require-
ments Engineering. Diese Situation lässt befürchten, dass bei der Einführung
der anderen Entwicklungswerkzeuge die Projektmitarbeiter zusätzlich stark
belastet werden. Aus diesem Grund wurde mit Herrn Boss die Einführung ei-
ner neuen Rolle vereinbart, die sich um die komplette Administration aller
Entwicklungswerkzeuge für alle Projekte kümmern soll. Diese Rolle muss
auch im Prozessmodell hinterlegt und ihre Aufgaben klar definiert werden.
Bei der Anforderungserhebung trat der Fall auf, dass aus dem Vorgänger-
projekt ein nicht prozesskonformes Pflichtenheft existiert, das nicht der
neuen Dokumentenvorlage entspricht. Es wurde auch nicht mit der definier-
ten Methode erstellt. Die Änderung am Prozessmodell muss daher vorsehen,
dass eine Baseline über bereits definierte Anforderungen gezogen wird, sofern
vorhanden. Nur die neu definierten und geänderten Anforderungen müssen
mit der neuen Methode im RE-Werkzeug erstellt werden [Ger 07]. Ein weite-
rer Änderungsvorschlag bestand darin, im Prozessmodell die Verwendung
verschiedener Methoden zu erlauben und die Methode über eine Tailoring-
Bedingung auszuwählen, in Abhängigkeit von den im Lastenheft verwendeten
Methoden. Ein weiteres Problem bei der Anforderungserhebung lag darin,

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