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Mit CMMI Prozesse verbessern!: Umsetzungsstrategien am Beispiel Requirements Engineering by Uwe Hehn, Michael Gerdom, Paul-Roux Wentzel, Jürgen Schmied

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8 Rollout-Phase256
den Projekten möglichst viele Freiheiten gibt, aber die Dokumentation der
Begründungen fordert. Projektteams dürfen den Prozess anpassen, müssen
aber alle Änderungen dokumentieren. Vor jeder Änderung muss der Coach
konsultiert werden, um das Für und Wider abzuwägen. Die Entscheidung
liegt aber letztlich beim Projektteam selbst.
Der gewählte Ansatz erfordert eine Konsolidierung der Vorgehensweisen
der einzelnen Projekte nach Ende der ersten Stufe des Rollouts. Er erlaubt
aber den Projekten flexibel zu agieren. Ausgehend von den Erfahrungen aus
diesen Projekten können dann allgemeine Richtlinien für den Prozess abgelei-
tet bzw. die Tailoring-Bedingungen (siehe Abschnitt 7.3.1) angepasst werden.
Ergebnisse des Kick-offs
Der Kick-off hat das Ziel, die Voraussetzung für einen möglichst rei-
bungslosen Rollout zu schaffen. Die notwendigen Ergebnisse sind daher:
Feststellung der Reihenfolge, in der die Projekte in den Rollout ein-
bezogen werden
Maßnahmenkatalog für die Vorbereitung des Rollouts (Grobkon-
zept der Trainings- und Coaching-Aktivitäten)
Festlegung und Sicherstellen der Verfügbarkeit der Coaches für die
ausgewählten Projekte
Definieren der Metriken und des Change Management für Prozess-
änderungen
8.3 Trainings- und Coaching-Konzept
Ein wichtiger Erfolgsfaktor für den Rollout von neuen Prozessen und
Methoden ist ein geeignetes Konzept aus Trainings- und Coaching-
Bausteinen. Schulungen können die Grundlagen legen, um neues Wis-
sen in die Organisation zu tragen. Allerdings ist es ein Unterschied, ob
Sie etwas einmal hören, es vollständig verstehen oder ob Sie es auf Ihre
konkrete Projektesituation anwenden sollen.
»Etwas hören, heißt nicht, es zu verstehen,
und etwas verstehen, heißt nicht, es anwenden zu können.«
(chin. Sprichwort)
Haben Sie diese Erfahrung auch schon gemacht? Dann werden Sie
sicher zustimmen, dass Hilfestellungen durch einen erfahrenen Kolle-
gen im laufenden Projekt das ein oder andere Problem lösen helfen.
Trainings legen also den Grundstein für das Verbreiten des not-
wendigen Wissens bei den Beteiligten in den Projekten. Aber welche
Schulungen benötigt welcher Mitarbeiter? Hier gilt nicht das Motto
»Viel hilft viel«, sondern wohl eher »Weniger ist mehr«. Wenn Sie die
Projektteams mit zu vielen Informationen überfrachten, die sie nicht
2578.3 Trainings- und Coaching-Konzept
direkt gewinnbringend in ihrer Tätigkeit verwerten können, dann ver-
schwenden Sie nur wertvolle Zeit, oder noch schlimmer: Sie stiften
Verwirrung. Entscheidend ist hier ein klarer Praxisbezug der vermittel-
ten Inhalte.
Um nun die geeigneten Schulungsmaßnahmen zu identifizieren,
können Sie auf drei grundlegende Schulungskategorien aufbauen:
Überblicksschulung zum gesamten Prozess
Rollenbasierte methodische Schulungen zu einzelnen Prozessen
Werkzeugschulungen
Es gibt eine Reihe von Variationsmöglichkeiten bei der Konzeption der
Schulung. Eine erste Frage lautet: Welche Inhalte vermitteln Sie einem
Projektteam, da ein gemeinsames Verständnis der Inhalte für das
Zusammenspiel im Projekt von Bedeutung ist? Des Weiteren gibt es
spezifische Themen zu einzelnen Prozessen, bei denen nur die jeweili-
gen Verantwortlichen aus den Projekten gefragt sind. Hier sind pro-
jektübergreifende Schulungen sinnvoll, da es in jedem Projekt nur
wenige Personen dazu gibt und die Teilnehmer von den Erfahrungen
und Anregungen aus anderen Projekten profitieren können.
Abhängigkeiten von
Prozessen
Ein weiterer Aspekt ist die Frage, wie eng bestimmte Prozessge-
biete zusammenhängen und inwieweit diese Gebiete zusammen
geschult werden sollen (siehe Abschnitt 6.1). So ist es z.B. sinnvoll, bei
einer Systementwicklung das Thema Requirements Engineering und
Architektur zusammen zu betrachten. Sicherlich kann man konkrete
Methoden für die Anforderungserhebung oder typische Architektur-
muster separat schulen. Aber gerade bei der Betrachtung verschiedener
Ebenen treten schnell Abhängigkeiten auf. So legt eine Systemarchitek-
tur gleichzeitig Anforderungen an die Hardware und an die Software
fest. Es sollte also definiert sein, in welcher Form etwas beschrieben
werden muss. So kann eine Schnittstellendefinition in der Architektur
gleichzeitig als Teil der Anforderungsspezifikation einer Komponente
dienen.
Methodik und Werkzeug
Eine weitere häufig gestellte Frage zielt auf die Kombination von
Methodik und Werkzeugschulungen ab. Sollen die beiden Themen
kombiniert werden oder nicht? Die Antwort hängt wie so oft von den
Randbedingungen ab. Ein heterogener Teilnehmerkreis aus Require-
ments Engineers, Projektleitern und Testern für ein Requirements-
Engineering-Training lässt es nicht unbedingt sinnvoll erscheinen,
intensiv auf das Anforderungsmanagement-Werkzeug einzugehen.
Hier wird die Methodik des Requirements Engineering im Vorder-
grund stehen. Trotzdem kann diese gemischte Zusammensetzung für
ein gegenseitiges Verständnis der Thematik von großem Nutzen sein.

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