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Mit CMMI Prozesse verbessern!: Umsetzungsstrategien am Beispiel Requirements Engineering by Uwe Hehn, Michael Gerdom, Paul-Roux Wentzel, Jürgen Schmied

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8 Rollout-Phase258
Im Anschluss kann dann eine Vertiefung für die Requirements Engi-
neers zur Nutzung des Werkzeuges folgen.
Die Erfahrung zeigt, dass eine neue Schulung erst nach mehrmali-
ger Durchführung wirklich ausgereift ist. Das Feedback der Teilneh-
mer der ersten Schulungen ist hier sehr wertvoll. Daher ist ein Probe-
lauf mit ausgewählten Schulungsteilnehmern wichtig, um ein Gefühl
dafür zu bekommen, wo noch grobe Schwachstellen bei der Vermitt-
lung der Inhalte existieren. Schließlich sollen ja auch die Teilnehmer
der ersten offiziellen Schulung gut gerüstet in ihr Projekt starten und
nicht ausschließlich als Versuchskaninchen dienen. Wir greifen also
den Gedanken der Pilotierung zur Verbesserung der Qualität auch bei
den Schulungen wieder auf.
8.4 Projektdurchführung und Coaching
Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der eigentlichen Hauptaktivität der
Rollout-Phase, und zwar der Einführung der Prozesse in den Projekten.
Alle bisherigen Aktivitäten dienten der Vorbereitung. Die Aktivität teilt
sich in folgende Schritte auf, die pro Projekt durchgeführt werden:
Dabei werden die beiden Schritte »Projektphase« und »Feedback«
wiederholt in mehreren Iterationen ausgeführt. Die beiden Aktivitäten
werden wiederum am Beispiel des Requirements Engineering genauer
betrachtet.
Neben diesen Schritten sollen in diesem Kapitel die Voraussetzungen
und das Vorgehen für ein erfolgreiches Coaching beschrieben werden.
8.4.1 Projekt-Kick-off
Ein Team sollte einen gemeinsamen Startpunkt haben, um eine größere
Aufgabe erfolgreich umzusetzen. Dabei geht es vor allem um das
gemeinsame Verständnis der angestrebten Ziele. Nur wenn hier Einig-
keit herrscht, ist das ganze Projekt auch Erfolg versprechend. Das
Spannungsfeld von Projekt- und Prozesszielen prägt die Rollout-Phase
Projektphase
Projekt-
Kick-off
Feedback
Projektdurchführung
Coaching
Abb. 8–5
Schritte der Projektphase
2598.4 Projektdurchführung und Coaching
eines Verbesserungsprojektes. Projekte müssen fertig und das Produkt
an den Kunden geliefert werden. Die Einführung neuer Prozesse
beschleunigt das Arbeiten erfahrungsgemäß in der Anfangsphase
nicht. Es kostet zusätzlich Zeit, die sich erst später auszahlen wird.
Daher ist es wichtig, diese unterschiedlichen Ziele in Einklang zu brin-
gen und sich genau zu überlegen, welche Teile der neuen Prozesse aus-
gerollt werden und welchen Einfluss sie auf das laufende Projekt
haben. Prinzipiell sollen immer nur die Prozesse angegangen werden,
die dem Projekt in irgendeiner Form helfen. Requirements Engineering
wird einem Projekt, das schon weit fortgeschritten ist, nur begrenzt
helfen. Wogegen es durchaus sinnvoll ist, hier noch das Thema Change
Management zu etablieren.
Tailoring
Eine Anpassung der Standardprozesse auf die Belange des Projek-
tes im Rahmen des Tailoring wird durch die Beteiligten des Kick-offs
vorgenommen. Hier entsteht das erste wertvolle Feedback aus dem
Projekt. Sind die Tailoring-Möglichkeiten ausreichend? Oder ist der
Prozess zu schwergewichtig? Tailoring lässt sich effizienter realisieren,
wenn die Prozessbeschreibung mit einem Prozessmanagement-Werk-
zeug erstellt und verwaltet wird, das Tailoring-Mechanismen vorsieht.
Ein solches Werkzeug kann die Kriterien zum Tailoring vorgeben und
Begründungen der einzelnen Projekte für die Auswahl bestimmter
Tailoring-Bedingungen protokollieren.
Prozessmanagement-Werkzeuge
von Adriana Vlasan
Lassen Sie uns an dieser Stelle darüber nachdenken, wie ein Werkzeug Sie bei
der Prozessmodellierung, -verwendung und -verbesserung unterstützen
könnte. Entlang der einzelnen Phasen des Prozess-Verbesserungsprojektes
haben Sie unterschiedliche Blickwinkel und somit auch Anforderungen an ein
Werkzeug. Nachfolgend möchte ich Ihnen einige Impulse für die Auswahl
und Bewertung derartiger Werkzeuge geben.
Konzeptphase
Entwicklungsprozesse sind komplexe Gebilde, die aus vielfältigen Elementen
bestehen: Rollen, Methoden, Phasen, Artefakten, Aktivitäten, Tailoring-
Bedingungen, Vorlagen, Checklisten und vieles mehr. Diese Informationen
bringen Sie anhand von definierten Regeln in eine Beziehung zueinander. Erst
anhand von Regeln, wie »Für jedes Artefakt muss eine verantwortliche Rolle
definiert werden« oder »Jede Aktivität muss mindestens einen Output lie-
fern, der zu dokumentieren ist«, geben Sie Ihrem Entwicklungsprozess eine
Struktur und somit eine Semantik.
Definieren Sie Regeln, die für Ihre Prozessmodellierung gelten, und legen
Sie diese in einem Werkzeug fest. Ein angemessenes Werkzeug wird Ihnen ge-

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