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Mit CMMI Prozesse verbessern!: Umsetzungsstrategien am Beispiel Requirements Engineering by Uwe Hehn, Michael Gerdom, Paul-Roux Wentzel, Jürgen Schmied

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9 Kontinuierliche
Prozessverbesserung
»Stillstand ist Rückschritt.«
»Wer rastet, der rostet.«
Die FindYourWay AG ist noch einmal mit einem blauen Auge davongekom-
men: In dem Prozess-Verbesserungsprojekt, das aufgrund der vom ALV
geforderten Standortbestimmung nach CMMI eingerichtet und mithilfe der
externen Beraterin Clara How durchgeführt wurde, konnten einige wir-
kungsvolle Maßnahmen eingeleitet werden. Insbesondere das Anforderungs-
management hat davon profitiert. Bei dem abschließend durchgeführten
CMMI-Appraisal wurden deutliche Fortschritte festgestellt.
Kann sich John Boss nun beruhigt um andere Dinge kümmern? Eigentlich
nicht, denn zum einen blieben bei dem Appraisal einige Fragen offen. Zum
anderen wäre es ein schlechter ROI, wenn nicht sichergestellt wäre, dass die
mit recht hohem personellem und finanziellem Einsatz erarbeiteten Verbesse-
rungsmaßnahmen nicht in Zukunft für möglichst viele andere Projekte ange-
wendet würden.
Clara How schlägt John Boss vor, mit Ablauf des ALV-spezifischen Pro-
zess-Verbesserungsprojektes eine kontinuierliche Verbesserung ins Leben zu
rufen, deren Aufgabe die Einführung, Optimierung und Weiterentwicklung
der erarbeiteten Prozesse ist. Im Unterschied zu einem zeitlich befristeten Pro-
jekt soll diese neue Initiative ein fortlaufender Service für die komplette Ent-
wicklung sein.
Übersicht kontinuierliche
Prozessverbesserung
Der Abschluss eines Prozess-Verbesserungsprojektes ist ein wichtiger
Schritt, aber es ist eben nur ein erster Schritt. Prozessverbesserung darf
nicht als einmalige Aktion, sondern muss als kontinuierlicher Prozess
gesehen werden. Gründe dafür gibt es mehrere:
Der geleistete Aufwand nützt zunächst nur dem Pilotprojekt und
den im Rahmen der Prozessverbesserung ausgerollten Projekten. Es
ist sinnvoll, diesen Nutzen auf möglichst viele Projekte zu verteilen
9 Kontinuierliche Prozessverbesserung272
und diese von den Verbesserungen profitieren zu lassen. Es wäre
bedauerlich, wenn die als wichtig erkannten und mühsam erarbeite-
ten Verbesserungsmaßnahmen in der Hektik des Tagesgeschäftes
nicht konsequent umgesetzt und allmählich in Vergessenheit gera-
ten würden. Vielleicht können Sie sich nicht vorstellen, dass so
etwas geschehen kann; doch wir machen diese Erfahrung immer
wieder. Wir werden im Folgenden auf den Aspekt der Nachhaltig-
keit von Prozess-Verbesserungsmaßnahmen ausführlicher eingehen.
Prozessverbesserung wird oft als Folge von akuten Problemen in
Angriff genommen, etwa aufgrund einer entsprechenden Kunden-
forderung. Typischerweise will man – etwa Sie, Ihr Kunde, Ihr Vor-
stand, Ihr Qualitätsmanagement – möglichst bald Ergebnisse der
eingeleiteten Maßnahmen sehen. Anstatt eine Ideallösung zu errei-
chen, wird man meist mit einem ersten Teilerfolg vorlieb nehmen
müssen. Es gibt also im Allgemeinen nach dem Abschluss eines
Prozess-Verbesserungsprojektes immer noch eine Menge Verbesse-
rungspotenzial. Oft wird man durch die Beschäftigung mit dem
Thema Prozessverbesserung erst für weitere sinnvolle Maßnahmen
sensibilisiert. Ein Appraisal mag wirkungsvolle Verbesserungen
testieren. Nach diesem zunächst vordergründigen Erfolg ist es sinn-
voll, zu klären, inwieweit die begonnenen Schritte fortgeführt wer-
den sollen oder ob weitere Maßnahmen erforderlich sind.
Schließlich steht die Zeit nicht still. Selbst wenn Sie sehr weitrei-
chende Verbesserungen in Ihre Organisation – ob Abteilung oder
ganzes Unternehmen – eingeführt haben, werden diese meist nur
über eine begrenzte Zeit die nötige Wirkung zeigen: Die Umgebung
und die Randbedingungen ändern sich kontinuierlich. Deshalb ist
es zumindest wichtig, zu erkennen, ob die aktuellen Prozesse noch
geeignet sind oder ob eine Erneuerung/Anpassung Sinn macht. Als
ein aktuelles Beispiel aus der Automobilbranche kann das AUTO-
SAR-Konzept erwähnt werden, das dort mittelfristig die traditio-
nelle Softwareentwicklung ablösen oder zumindest stark reduzie-
ren wird. Andere Beispiele sind organisatorische Änderungen
durch Umstrukturierung, Fusionen, Aufteilungen von Unterneh-
men oder die Entwicklung vollkommen neuer Produkte. Selbstver-
ständlich sollen als notwendig erachtete Maßnahmen nicht »im
Nachhinein« erfolgen, sondern vorausschauend initiiert werden.
So zeigen sie Wirkung, wenn es notwendig ist. Sollte etwa Ihr
Kunde in einigen Jahren wieder auf Sie zukommen und Ihnen dann
nochmals dringend Verbesserungen empfehlen, hätten Sie einiges
vom sorgfältig aufgebauten Vertrauen Ihres Kunden in Ihre Ent-
wicklung verschenkt. Können Sie ihm stattdessen zeigen, dass Sie

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