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Mit CMMI Prozesse verbessern!: Umsetzungsstrategien am Beispiel Requirements Engineering by Uwe Hehn, Michael Gerdom, Paul-Roux Wentzel, Jürgen Schmied

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2759.2 Festlegen der Organisation
Nachhaltigkeit durch
kontinuierliche
Prozessverbesserung
Die fachlich wünschenswerte und auch aus ökonomischer Sicht
notwendige Nachhaltigkeit der Einführung von (Standard-)Prozessen
kann letztendlich nur dann erreicht werden, wenn ein klares, konse-
quentes und permanentes Management-Commitment vorliegt. Würde
die kontinuierliche Prozessverbesserung bei jeder Gelegenheit als Kos-
ten verursachender Streichkandidat zur Disposition stehen, wäre der
KVP in jedem Falle zum Scheitern verurteilt, da das sensible Thema
Prozesse und Änderungen von der Belegschaft nicht mehr ernst
genommen würde (siehe Artikel von Fillipo Vitiello in Abschnitt 8.1).
Planung kontinuierliche
Prozessverbesserung
Analog zu den spezifischen Prozess-Verbesserungsprojekten muss
der KVP sowohl grobe, mittel- bis langfristige Ziele haben als auch
detaillierte kurzfristige Ziele setzen. Die Planungsdokumente können
im Wesentlichen identisch von den Prozess-Verbesserungsprojekten
übernommen werden.
9.2 Festlegen der Organisation
Das Festlegen der Organisationsform ist ein wesentlicher Aspekt jedes
Projektes.
Wer ist verantwortlich?
Wann wird diese Organisation etabliert?
Wie werden Änderungsanforderungen an Prozesse bearbeitet?
Gibt es eine gesicherte langfristige Unterstützung des Managements?
Die ersten drei Punkte betreffen die Instanziierung eines Projektes, die
meist problemlos abläuft. Für Projekte zur Unterstützung der kontinu-
ierlichen Prozessverbesserung ist der letzte Punkt besonders wichtig:
Solche Projekte führen nicht unmittelbar zu einem operativen Gewinn,
sondern verursachen zunächst nur Kosten. Die Gefahr, dass das Ver-
besserungsprojekt gegenüber anderen Projekten benachteiligt wird,
z.B. durch Reduzierung des Budgets oder Abzug von Projektmitglie-
dern, ist erfahrungsgemäß groß.
Organisationsstruktur
und Verantwortlichkeit
Die Organisationsstruktur, die eine kontinuierliche Prozessverbes-
serung unterstützt, ähnelt der Struktur auf der Organisationsebene bei
Prozess-Verbesserungsprojekten (siehe Kap. 2 und 4). Der Prozess-
sponsor gibt die Ressourcen für die kontinuierliche Prozessverbesse-
rung frei. Der Prozessverantwortliche ist den Prozessbesitzern fachlich
übergeordnet; er macht Vorgaben für die Prozessarbeitsgruppen und
gibt übergeordnete Standardprozesse frei. Für jedes Prozessgebiet gibt
es einen Prozessbesitzer, der prozessspezifische Vorgaben für die Akti-
vitäten seiner Prozessarbeitsgruppe postuliert und neue bzw. modifi-
zierte Prozesse freigibt.

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