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Neuroleadership

Book Description

Was können Führungskräfte aus den Erkenntnissen der Neurowissenschaften lernen, um ihren Job noch besser als bislang zu machen?

Das Buch wendet sich an Führungskräfte, Berater, Trainer, Wissenschaftler sowie Studierende der Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftspsychologie.


Neurowissenschaftliche Erkenntnisse können hilfreich sein, um Führungskräften neue Sicht- und Denkweisen zu vermitteln – und dadurch deren Führungseffektivität zu erhöhen. Die vorliegende Publikation verdeutlicht, wie es gelingen kann, mittels eines Neuroleadership sowohl Leistungsprobleme zu lösen, wie auch die Gesundheit der Führungskräfte und Mitarbeiter zu fördern, was sich – zusammengenommen – wiederum nachhaltig positiv auf die Leistungserstellung und somit auf den Unternehmenserfolg auswirkt.
In diesem Zusammenhang bietet das vorliegende Buch folgende neuartige Perspektiven:
1.Überwindung des Empiriedefizits: Diese Publikation dient zunächst dazu, das vorhandene Empiriedefizit zum Thema „Neuroleadership“ zu überwinden: Einerseits werden die Vorhersagen von zwei „prominenteren“ Ansätzen des Neuroleadership, nämlich das SCARF-Modell von David Rock wie auch die Konsistenztheorie von Klaus Grawe in Bezug auf die Frage geprüft, ob Neuroleadership ein Ansatz ist, mit dem Leistung und Gesundheit gefördert werden kann. Hierzu wurde eine empirische Studie mit mehr als 900 berufstätigen Personen durchgeführt. Andererseits werden mittels einer Unternehmensfallstudie die Aussagen des SCARF-Modells dadurch validiert, dass Mitarbeiterurteile mit denen von Führungskräften verglichen werden.
2.Aufhebung der einseitigen Führer-Geführten-Perspektive: Die bisherige Neuroleadership-Argumentation zeichnet sich in weiten Teilen dadurch aus, dass eine große Nähe zu situativen Ansätzen der Personalführung existiert: Die Führungskraft steht im Mittelpunkt des Geschehens und optimiert – im Kontext eines solchen Führungsverständnisses – das Leistungsverhalten ihrer Mitarbeiter dadurch, dass sie die unterschiedlichen, jetzt neurobiologisch begründeten Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter berücksichtigt. Hier wird gerade in Hinblick auf Führungskräfte verdeutlicht, wie deren eigenen Interpretationsvorlieben, Sprachgewohnheiten und Weltbilder die eigene Effektivität fördern – oder aber auch reduzieren können.
3.Transfer zur Unternehmensführung: Es wird gezeigt, welche Beziehungen zwischen den aus den empirischen Studien abgeleiteten Prinzipien eines Neuroleadership zu Befunden erfolgreicher Unternehmenspraxis bestehen. Hierzu werden einerseits ausführlichere Unternehmensfallstudien sowie die Fallstudiensammlung des Moonshot-Projekts von Gary Hamel herangezogen.
Aktuelle Weiterentwicklungen dieser Überlegungen zum Neuroleadership finden sich unter www.neuroleadership-online.de.

Table of Contents

  1. Titel
  2. Impressum
  3. Vorwort
  4. Inhaltsverzeichnis
  5. Übersicht der Tabellen
  6. Übersicht der Zeichnungen
  7. Teil A Warum sich mit Neuroleadership beschäftigen?
    1. 1 Einleitung
      1. 1.1 Einleitung I – ein „traditioneller“ Versuch
      2. 1.2 Einleitung II – ein „problemorientierter“ Versuch
        1. 1.2.1 Perspektive I: Motivation – Bindung – Leistung
        2. 1.2.2 Perspektive II: Riskante Arbeitswelt
        3. 1.2.3 Perspektive III: Zur Schwierigkeit des Umdenkens
        4. 1.2.4 Zusammenfassung
      3. 1.3 Einleitung III – ein „zielorientierter“ Versuch
      4. 1.4 Einleitung IV – ein „gehirngerechter“ Versuch
      5. 1.5 Erste inhaltliche Schlussfolgerungen
      6. 1.6 Übersicht über den Aufbau des Buches
    2. 2 Übersicht über bisherige Ansätzedes Neuroleadership
      1. 2.1 Einleitung
      2. 2.2 Neuroleadership als interdisziplinäreForschungsdisziplin
      3. 2.3 Bisherige Ansätze: Übersicht
        1. 2.3.1 Gehirngerechte Führung nach Hüther
        2. 2.3.2 Neuroleadership nach Elger
        3. 2.3.3 Neuroleadership nach David Rock: Das SCARF-Modell
        4. 2.3.4 Neuroleadership nach Peters und Ghadiri
        5. 2.3.5 Zusammenfassung
      4. 2.4 Übersicht: Neurowissenschaftliche Forschungsmethoden
        1. 2.4.1 Elektrophysiologische Verfahren
        2. 2.4.2 Bildgebende Verfahren
  8. Teil B Neurowissenschaftliche Grundlagen
    1. 3 Neuroanatomische Grundlagen
      1. 3.1 Das menschliche Gehirn: Ein kurzer Steckbrief
        1. 3.1.1 Nervenzellen (Neuronen)
        2. 3.1.2 Signalübertragung
      2. 3.2 Die Struktur des Gehirns: Übersicht
      3. 3.3 Grundlagen der Gehirnentwicklung
      4. 3.4 Neuroleadership: Relevante Gehirnarealeund ihre Funktionen
        1. 3.4.1 Übersicht
        2. 3.4.2 Amygdala
        3. 3.4.3 Basalganglien
        4. 3.4.4 Lateraler präfrontaler Kortex
        5. 3.4.5 Anteriorer cingulärer Cortex (ACC)
        6. 3.4.6 Orbitaler (OFC) und ventromedialer (VMFC) Frontalkortex
        7. 3.4.7 Der Hippocampus
        8. 3.4.8 Nucleus Accumbens und mesolimbisches Dopaminsystem
        9. 3.4.9 Insulärer und somatosensorischer Kortex
    2. 4 Neurowissenschaftliche Anwendungsfelder
      1. 4.1 Neurowissenschaften & Emotion
        1. 4.1.1 Einleitung
        2. 4.1.2 Neuropsychologie und Neurochemie von Emotionen
        3. 4.1.3 Vertiefung: Basisemotionssysteme
      2. 4.2 Neurowissenschaften & Motivation
        1. 4.2.1 Einleitung: Emotion, Motivation und Ziele
        2. 4.2.2 Vertiefung: Aufsuchen vs. Vermeidung
        3. 4.2.3 Motivationssysteme – der Ansatz von Esch
      3. 4.3 Neurowissenschaften & Lernen
        1. 4.3.1 Neugier und Lernen
        2. 4.3.2 Neuroplastizität
        3. 4.3.3 Implikationen für Lernen und Veränderung
        4. 4.3.4 Zusammenfassung
  9. Teil C Zentrale Zugänge zu einem Neuroleadership I: Das SCARF-Modell
    1. 5 Das SCARF-Modell: Einführungfür Führungskräfte
      1. 5.1 Einleitung
        1. 5.1.1 Hintergrund
        2. 5.1.2 Aufbau und Funktionsweise des SCARF-Modells
        3. 5.1.3 Weiteres Vorgehen
      2. 5.2 (Relativer) Status/„Status“
        1. 5.2.1 Worum geht es?
        2. 5.2.2 Ihr Verhalten – und der relative Status Ihrer Mitarbeiter
        3. 5.2.3 Ihr Verhalten – und Ihr eigenes Statusbedürfnis
        4. 5.2.4 Relativer Status: Schlussfolgerungen
        5. 5.2.5 Zusammenfassung
      3. 5.3 Sicherheit/Vorhersehbarkeit/„Certainty“
        1. 5.3.1 Worum geht es?
        2. 5.3.2 Ihr Verhalten – und das Sicherheitsgefühl Ihrer Mitarbeiter
        3. 5.3.3 Ihr Verhalten – und Ihr eigenes Bedürfnis nach Sicherheit bzw.Vorhersagbarkeit
        4. 5.3.4 Bedürfnis nach Sicherheit und Vorhersagbarkeit:Schlussfolgerungen
        5. 5.3.5 Zusammenfassung
      4. 5.4 Autonomie/„Autonomy“
        1. 5.4.1 Worum geht es?
        2. 5.4.2 Ihr Verhalten – und das Autonomiebedürfnis Ihrer Mitarbeiter
        3. 5.4.3 Ihr Verhalten – und Ihr eigenes Autonomiebedürfnis
        4. 5.4.4 Bedürfnis nach Autonomie: Schlussfolgerungen
        5. 5.4.5 Zusammenfassung
      5. 5.5 Zugehörigkeit/„Relatedness“
        1. 5.5.1 Worum geht es?
        2. 5.5.2 Ihr Verhalten – und das Zugehörigkeitsgefühl Ihrer Mitarbeiter
        3. 5.5.3 Ihr Verhalten – und Ihr eigenes Bedürfnis nach Zugehörigkeit
        4. 5.5.4 Bedürfnis nach Zugehörigkeit: Schlussfolgerungen
        5. 5.5.5 Zusammenfassung
      6. 5.6 Gerechtigkeit/„Fairness“
        1. 5.6.1 Worum geht es?
        2. 5.6.2 Ihr Verhalten – und das Fairnessbedürfnis Ihrer Mitarbeiter
        3. 5.6.3 Ihr Verhalten – und Ihr eigenes Bedürfnis nach Fairness
        4. 5.6.4 Bedürfnis nach Fairness: Schlussfolgerungen
        5. 5.6.5 Zusammenfassung
    2. 6 Vertiefung: Relativer Status/„Status“
      1. 6.1 Grundlagen
        1. 6.1.1 Maslows Motivationstheorie
        2. 6.1.2 Machttheoretische Perspektive
        3. 6.1.3 Zusammenfassung
        4. 6.1.4 Beeinflussung des Statuserlebens
      2. 6.2 Neurowissenschaftliche Perspektiven
    3. 7 Vertiefung: Sicherheit/„Certainty“
      1. 7.1 Grundlagen
        1. 7.1.1 Gesellschaftliche Aspekte von Sicherheit
        2. 7.1.2 Arbeitsplatzunsicherheit
        3. 7.1.3 Reaktionen auf Unsicherheit: Stress
        4. 7.1.4 Beeinflussung des Sicherheitserlebens
      2. 7.2 Neurowissenschaftliche Perspektiven
    4. 8 Vertiefung: Autonomie/„Autonomy“
      1. 8.1 Grundlagen
        1. 8.1.1 Selbstbestimmungstheorie
        2. 8.1.2 Autonomie und Tätigkeit: Flow-Erleben und Leistung
      2. 8.2 Neurowissenschaftliche Perspektiven
    5. 9 Vertiefung: Zugehörigkeit/„Relatedness“
      1. 9.1 Grundlagen
        1. 9.1.1 Vertrauen
        2. 9.1.2 Unternehmenskultur – Vertrauenskultur
        3. 9.1.3 Organisationales Commitment
        4. 9.1.4 Identifikation
        5. 9.1.5 Loyalität
        6. 9.1.6 Wir-Gefühl und Gruppenkohäsion
        7. 9.1.7 Mitarbeiterbindung/Retention Management
      2. 9.2 Neurowissenschaftliche Perspektiven
    6. 10 Vertiefung: Gerechtigkeit/„Fairness“
      1. 10.1 Grundlagen
        1. 10.1.1 Die Fairness-Bausteine nach Copray
        2. 10.1.2 Die vier Dimensionen der Fairness nach Colquitt
      2. 10.2 Neurowissenschaftliche Perspektiven
  10. Teil D Zentrale Zugänge zu einem Neuroleadership II: Die Konsistenztheorie
    1. 11 Die Konsistenztheorie: Einführungfür Führungskräfte
      1. 11.1 Einleitung
        1. 11.1.1 Hintergrund
        2. 11.1.2 Aufbau und Funktionsweise der Konsistenztheorie
        3. 11.1.3 Weiteres Vorgehen
      2. 11.2 Das Streben nach Konsistenz
        1. 11.2.1 Übersicht
        2. 11.2.2 Formen von Inkonsistenz
        3. 11.2.3 Konsistenzregulation
      3. 11.3 Das Bindungsbedürfnis
        1. 11.3.1 Worum geht es?
        2. 11.3.2 Ihr Verhalten – und das Bindungsbedürfnis Ihrer Mitarbeiter
        3. 11.3.3 Ihr Verhalten – und Ihr eigenes Bindungsbedürfnis
        4. 11.3.4 Bindungsbedürfnis: Schlussfolgerungen
      4. 11.4 Das Bedürfnis nach Orientierung und Kontrolle
        1. 11.4.1 Worum geht es?
        2. 11.4.2 Ihr Verhalten – und das Kontrollbedürfnis Ihrer Mitarbeiter
        3. 11.4.3 Ihr Verhalten – und Ihr eigenes Bedürfnis nach Kontrolleund Orientierung
        4. 11.4.4 Bedürfnis nach Kontrolle und Orientierung: Schlussfolgerungen
      5. 11.5 Das Bedürfnis nach Lustgewinn und Unlustvermeidung
        1. 11.5.1 Worum geht es?
        2. 11.5.2 Ihr Verhalten – und das Bedürfnis nach Lustgewinn undUnlustvermeidung Ihrer Mitarbeiter
        3. 11.5.3 Ihr Verhalten – und Ihr eigenes Bedürfnis nach Lustgewinnund Unlustvermeidung
        4. 11.5.4 Bedürfnis nach Lustgewinn und Unlustvermeidung:Schlussfolgerungen
      6. 11.6 Das Bedürfnis nach Selbstwerterhöhungund Selbstwertschutz
        1. 11.6.1 Worum geht es?
        2. 11.6.2 Ihr Verhalten – und das Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung IhrerMitarbeiter
        3. 11.6.3 Ihr Verhalten – und Ihr eigenes Bedürfnis nachSelbstwerterhöhung
        4. 11.6.4 Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung: Schlussfolgerungen
      7. 11.7 Motivationale Schemata
        1. 11.7.1 Ihr Verhalten – und die Motivationalen Schemata IhrerMitarbeiter
        2. 11.7.2 Ihr Verhalten – und Ihre eigenen Motivationalen Schemata
        3. 11.7.3 Motivationale Schemata: Schlussfolgerungen
    2. 12 Vertiefung: Das Bedürfnis nach Bindung
      1. 12.1 Grundlagen
      2. 12.2 Bindungstheorie
        1. 12.2.1 Die Ursprünge: Bindungsverhalten bei Kindern
        2. 12.2.2 Bindungsverhalten bei Erwachsenen
      3. 12.3 Auswirkungen von Bindungsstilen
        1. 12.3.1 Bindungsstile und psychosoziale Gesundheit
        2. 12.3.2 Bindungsstile im Arbeitskontext
    3. 13 Vertiefung: Das Bedürfnis nach Kontrolle
      1. 13.1 Grundlagen
      2. 13.2 Inkongruenz, Kontrollierbarkeit und Stress
        1. 13.2.1 Kontrollierbare Inkongruenz: Kontrollierbarer Stress
        2. 13.2.2 Unkontrollierbare Inkongruenz: Unkontrollierbarer Stress
        3. 13.2.3 Einordnung in die Konsistenztheorie nach Grawe
      3. 13.3 Empirische Befunde
        1. 13.3.1 Berufsbezogene Leistung
        2. 13.3.2 Gesundheit
        3. 13.3.3 Zusammenfassung
    4. 14 Vertiefung: Das Bedürfnis nachLustgewinn und Unlustvermeidung
      1. 14.1 Grundlagen
      2. 14.2 Positive Emotionen
        1. 14.2.1 Hoffnung
        2. 14.2.2 Freude
        3. 14.2.3 Dankbarkeit
        4. 14.2.4 Interesse
        5. 14.2.5 Stolz
      3. 14.3 Negative Emotionen
        1. 14.3.1 Angst und Beunruhigung
        2. 14.3.2 Ärger, Wut und Zorn
        3. 14.3.3 Traurigkeit
        4. 14.3.4 Schuld
        5. 14.3.5 Neid und Eifersucht
        6. 14.3.6 Verachtung
      4. 14.4 Auswirkungen des affektiven Stils auf Leistung undGesundheit
        1. 14.4.1 Affektiver Stil und Leistung
        2. 14.4.2 Affektiver Stil und Gesundheit
    5. 15 Vertiefung: Das Bedürfnisnach Selbstwerterhöhung bzw.nach Selbstwertschutz
      1. 15.1 Grundlagen
        1. 15.1.1 Selbstwertdynamik und Quellen des Selbstwertgefühls
        2. 15.1.2 Selbstwertinstabilität
        3. 15.1.3 Einordnung in die Konsistenztheorie nach Grawe
      2. 15.2 Empirische Befunde
        1. 15.2.1 Berufsbezogene Leistung
        2. 15.2.2 Gesundheit
        3. 15.2.3 Zusammenfassung
  11. Teil E Neuroleadership: Empirische Studien
    1. 16 Zielsetzung: Nutzenpotenzialevon Neuroleadership
      1. 16.1 Einleitung
      2. 16.2 Fokus 1: Berufliche Leistungsfähigkeit
        1. 16.2.1 Definition
        2. 16.2.2 Aufgabenbezogene Leistung
        3. 16.2.3 Kontextuelle Leistung
        4. 16.2.4 Adaptive Leistung
      3. 16.3 Fokus 2: Gesundheit
        1. 16.3.1 Was versteht man unter „Gesundheit“?
        2. 16.3.2 Modell der Gesundheits- und Arbeitspsychologie
        3. 16.3.3 Ökonomische Effekte von Gesundheitsproblemen
        4. 16.3.4 Führung und Gesundheit
    2. 17 Studie I: Fragebogenstudie
      1. 17.1 Zielsetzung, Hypothesen und Vorgehen: Übersicht
      2. 17.2 Rahmenbedingungen der Studie
        1. 17.2.1 Vorgehen & Design
        2. 17.2.2 Untersuchungsinstrument
        3. 17.2.3 Skalierung
        4. 17.2.4 Fragebogen
        5. 17.2.5 Operationalisierung der Variablen
      3. 17.3 Ergebnisse
        1. 17.3.1 Merkmale der Stichprobe
        2. 17.3.2 Beantwortung von Forschungsfrage 1
        3. 17.3.3 Beantwortung von Forschungsfrage 2
        4. 17.3.4 Die Rolle des Kongruenzerlebens
        5. 17.3.5 Reflexion des eigenen Vorgehens
      4. 17.4 Praxisimplikationen
        1. 17.4.1 Führungsprozess des Neuroleadership
        2. 17.4.2 Implikationen für die Nutzenpotenziale von Neuroleadership
    3. 18 Studie II: Validierungsstudie
      1. 18.1 Zielsetzung der Studie
      2. 18.2 Methoden
        1. 18.2.1 Das Unternehmen
        2. 18.2.2 Selbstbeurteilung: Mitarbeiterbefragung
        3. 18.2.3 Fremdbeurteilung: Führungskräfte-Interviews
      3. 18.3 Ergebnisse I: Selbstbeurteilung (Mitarbeiterbefragung)
      4. 18.4 Ergebnisse II: Fremdbeurteilung(Führungskräfte-Interviews)
        1. 18.4.1 Ergebnisse
        2. 18.4.2 Methoden und Instrumente aus Vorgesetztensicht
        3. 18.4.3 Validierung: Abweichungsanalyse
      5. 18.5 Schlussfolgerungen: Praxisimplikationen
  12. Teil F: Neuroleadership für die Zukunft
    1. 19 Vertiefung I: Schemata, Gehirn undFührung
      1. 19.1 Einführung: Starke Überzeugungen machen blind
      2. 19.2 Das Schema-Konzept
        1. 19.2.1 Was ist ein Schema?
        2. 19.2.2 Schemata und Handeln
      3. 19.3 Veränderung und Neubildung von Schemata
        1. 19.3.1 Grundlagen
        2. 19.3.2 Conceptual Change – Veränderungen von Schemata I
        3. 19.3.3 Schematherapie – Veränderbarkeit von Schemata II
        4. 19.3.4 Zusammenfassung
      4. 19.4 Schemata & Führung: Einführung
      5. 19.5 Schemata & Führung: Subjektive Führungstheorien
        1. 19.5.1 Subjektive Theorien: Übersicht
        2. 19.5.2 Effekte subjektive Führungstheorien: Übersicht
        3. 19.5.3 Subjektive Führungstheorien und Verhalten
      6. 19.6 Schemata und Führung: Individuelle Grundlagendysfunktionaler Schemata
        1. 19.6.1 Schemata und Grundbedürfnisse
        2. 19.6.2 Implikationen: Dysfunktionale Schemata und Führung
      7. 19.7 Schemata und Führung: Organisationale Implikationendysfunktionaler Schemata
        1. 19.7.1 Einleitung: Vom neurotischen Chef zur neurotischenOrganisation
        2. 19.7.2 Neurotische Persönlichkeitstypen
        3. 19.7.3 Die neurotische Organisation
        4. 19.7.4 Implikationen: Organisationspathologien
    2. 20 Vertiefung II: Metaphern, Gehirnund Führung
      1. 20.1 Einleitung
      2. 20.2 Ausgangspunkt: Allgemeine Semantik
        1. 20.2.1 Einleitung
        2. 20.2.2 Das Problem der Abstraktion
        3. 20.2.3 Schlussfolgerungen: Abstraktion und Führung
      3. 20.3 Metapherntheorie
        1. 20.3.1 Einführung
        2. 20.3.2 Grundbegriffe
        3. 20.3.3 Konzeptuelle Metaphern
        4. 20.3.4 Metaphern & Realität: Ein Beispiel
      4. 20.4 Führung & Metaphern
        1. 20.4.1 Exkurs: Das Konzept Morgans
        2. 20.4.2 Anwendung: Leadership als Metapher
        3. 20.4.3 Zusammenfassung
      5. 20.5 Schlussfolgerung: „Jeder Chef bekommt das,was er verdient“
        1. 20.5.1 Einführung
        2. 20.5.2 Vertiefung: Selbsterfüllende Prophezeiungen
    3. 21 Vertiefung III: „Evolutionsgerechte“Führung
      1. 21.1 Einführung
      2. 21.2 Führung und Evolution
      3. 21.3 Die Mismatch-Hypothese
        1. 21.3.1 Grundlagen
        2. 21.3.2 Implikationen für Führungsrollen bei den Jägern und Sammlern
      4. 21.4 Followership
        1. 21.4.1 Einführung
        2. 21.4.2 Followership und Gegenmacht
      5. 21.5 Neuroleadership und evolutionäre Führung
    4. 22 Ausblick I: Wissenschaftliche Reflexionen
      1. 22.1 Neurowissenschaften und Führung: Einige kritischeResümees
        1. 22.1.1 Perspektive 1: Neurowissenschaften
        2. 22.1.2 Perspektive 2: Neuroleadership
        3. 22.1.3 Schlussfolgerungen für ein zukunftsfähiges Neuroleadership
      2. 22.2 Neuroleadership – und andere Führungskonzeptionen
        1. 22.2.1 Einführung
        2. 22.2.2 Organisationales Lernen
        3. 22.2.3 Positive Organisational Scholarship
      3. 22.3 Zurück zum Anfang: Die Diskussionder Gedankenexperimente
        1. 22.3.1 Gedankenexperiment „Der interessante Job“
        2. 22.3.2 Gedankenexperiment „Die wertschätzende Beziehung“
        3. 22.3.3 Gedankenexperiment „Ihr Weltbild als Dreh- und Angelpunkt“
        4. 22.3.4 Gedankenexperiment „Der flexible Mitarbeiter“
    5. 23 Ausblick II: Neuroleadership für die Praxis
      1. 23.1 „Moonshots“ von Gary Hamel
      2. 23.1.1 Prinzip I: Emotionen in Organisationen berücksichtigen
        1. 23.1.2 Prinzip II: Fähigkeiten entfesseln
        2. 23.1.3 Prinzip III: Den Wandel fördern
        3. 23.1.4 Prinzip IV: Denk- und Wahrnehmungsfähigkeiten erweitern
        4. 23.1.5 Prinzip V: Macht dezentralisieren
        5. 23.1.6 Prinzip VI: Zielsysteme ausbalancieren
        6. 23.1.7 Zusammenfassung: Moonshots & Neuroleadership
      3. 23.2 Unternehmenspraktiken und Neuroleadership
        1. 23.2.1 Status
        2. 23.2.2 Certainty
        3. 23.2.3 Autonomy
        4. 23.2.4 Relatedness
        5. 23.2.5 Fairness
        6. 23.2.6 Reflexion von Schemata
      4. 23.3 Und Neuroleadership funktioniert doch!
        1. 23.3.1 Gehirn, emotionale Stile und Verhalten
        2. 23.3.2 Achtsamkeit – ein Zugang zur Veränderung emotionaler Stile
        3. 23.3.3 Implikationen für ein Neuroleadership
      5. 23.4 Gehirngerechte Führung???
    6. 24 Literaturverzeichnis
  13. 25 Anhang I: Fragebogen
    1. 25.1 SCARF–Modell
      1. 25.1.1 Status
      2. 25.1.2 Sicherheit/Vorhersagbarkeit
      3. 25.1.3 Autonomie
      4. 25.1.4 Zugehörigkeit
      5. 25.1.5 Fairness
    2. 25.2 Konsistenztheorie
      1. 25.2.1 Bedürfnis nach Bindung
      2. 25.2.2 Bedürfnis nach Kontrolle
      3. 25.2.3 Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung/-schutz
      4. 25.2.4 Bedürfnis nach einer guten Lust-Unlust-Balance
    3. 25.3 Bedürfnis nach Konsistenz
    4. 25.4 Teil C: Ergebnisse
      1. 25.4.1 Berufsbezogene Leistung
      2. 25.4.2 Gesundheit
    5. 25.5 Teil D: Demographische Angaben
  14. 26 Anhang II: Details zur Fragebogenstudie
    1. 26.1 Vertiefung I: Operationalisierung der Variablen
      1. 26.1.1 Berufsbezogene Leistung
      2. 26.1.2 Gesundheit
      3. 26.1.3 Messung der SCARF-Dimensionen
      4. 26.1.4 Messung der Dimensionen der Konsistenztheorie
    2. 26.2 Vertiefung II: Ergebnisse
      1. 26.2.1 Reliabilitätsanalyse: Beschreibung der Skalen
      2. 26.2.2 Deskriptive Analyse: Abhängige Variablen
      3. 26.2.3 Deskriptive Analyse: SCARF-Modell
      4. 26.2.4 Deskriptive Analyse: Konsistenztheorie
      5. 26.2.5 Hypothesenprüfung: SCARF-Modell
      6. 26.2.6 Hypothesenprüfung: Konsistenztheorie
      7. 26.2.7 Hypothesenprüfung: SCARF & Konsistenztheorie