Grundlagen der Organisationsgestaltung 133
1.4 Kriterien organisationaler Effektivität
Angesichts der Heterogenität verschiedener Ansätze organisationaler Effektivität und – da-
durch bedingt – der empirischen Effektivitätsuntersuchungen überrascht es nicht, dass eine
Vielzahl von (Sub-)Zielen der Organisation(-sgestaltung) bzw. Kriterien organisationaler
Effektivität vorliegt (vgl. auch Bea/Göbel 2006, S. 13-16; Mellewigt/Decker 2006, S. 59); in
der Literatur finden sich verschiedene Übersichten der mehr oder weniger stark divergieren-
den Ziel- bzw. Kriterienkataloge (vgl. z. B. Welge/Fessmann 1980, Sp. 579-586; Grabatin
1981, S. 57-62; Bünting 1995, S. 32-33). Diese kann man unter Berücksichtigung von Über-
schneidungen auf einen überschaubaren Katalog von Effektivitätskriterien reduzieren (vgl.
z. B. Bünting 1995, S. 30-72). Von zentraler Bedeutung für die Organisationsgestaltung sind
folgende Kriterien, wobei zu beachten ist, dass es hier nicht um die Betrachtung der Organi-
sation als Institution, sondern um die Gestaltung einer Organisationsstruktur, d. h. eines
Systems formaler Regeln, geht:
x Umweltorientierung
x Ressourcennutzung
x Entscheidungsqualität
x Kommunikation und Informationsversorgung
x Koordinierbarkeit
x Konflikthandhabung
x Flexibilität
x Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter
Das Kriterium der Umweltorientierung bringt zum Ausdruck, dass organisatorische Regeln
nicht für ein isoliertes System formuliert werden. Vielmehr sollen Organisationsentschei-
dungen zusammen mit den anderen Managemententscheidungen der Steuerung eines Unter-
nehmens dienen, das in vielfältiger Weise Umwelteinflüssen ausgesetzt ist. Deshalb müssen
sich die Regeln an externen Anforderungen orientieren, wobei dies nicht nur im Sinne einer
Anpassung der Organisationsstruktur erreicht, sondern auch in umgekehrter Form durch
Beeinflussung der Umweltbedingungen bzw. Interessengruppen versucht werden kann. Dar-
unter können Kriterien wie Marktnähe bzw. Kundennähe oder Innovationsfähigkeit subsu-
miert werden.
Die Organisationsstruktur spielt eine wichtige Rolle bei der bedarfsgerechten Bereitstellung
von Ressourcen als Input in den Wertschöpfungsprozess. Sie muss eine effiziente Ressour-
cennutzung unterstützen. Von Bedeutung sind dabei nicht nur die Kosten, es geht auch um
Zeitersparnis und die Ausschöpfung der Potenziale des Personals. Einen speziellen Aspekt
bildet hier die häufig als gesondertes Kriterium genannte Nutzung und Schaffung von Syner-
giepotenzialen z. B. durch die gemeinsame Nutzung von Produktionsfaktoren und daraus
resultierende Verbundeffekte.
Unternehmensführung ist vor allem dadurch gekennzeichnet, dass im Rahmen aller (Mana-
gement-)Funktionen Entscheidungen zu treffen sind. Durch die Organisationsstruktur sollen
die Voraussetzungen für eine hohe Entscheidungsqualität geschaffen werden. Dazu ist es
134 Teil II: Organisationsgestaltung
notwendig, die Entscheidungskompetenzen auf Stellen zu verlagern, die aufgrund der Auf-
gabenerfüllung ausreichende Informationen für die Entscheidungsfindung haben, über einen
hinreichenden Überblick verfügen, um wichtige Interdependenzen zu erkennen, und die
Unternehmensziele nicht aus den Augen verlieren. In engem Zusammenhang damit stehen
Aspekte der Informationsversorgung und der Konflikthandhabung. Die Schnelligkeit, mit der
Entscheidungen (von hoher Qualität) getroffen werden, kommt dagegen in der Ressourcen-
nutzung zum Ausdruck.
Eine hohe Entscheidungsqualität setzt in jedem Fall eine angemessene Informationsgrundla-
ge voraus. Diese kann nur gegeben sein, wenn die Kommunikation zwischen den Organisa-
tionsmitgliedern und die Informationsversorgung funktionieren, d. h. notwendige Informa-
tionen bereitgestellt werden bzw. zugänglich sind. Die Organisationsstruktur schafft dafür
wichtige Voraussetzungen.
In zahlreichen Studien findet sich das Kriterium Koordination. Dessen Plausibilität ist aber
nicht unmittelbar gegeben, da Koordination neben Arbeitsteilung eine der beiden Basisauf-
gaben der Organisation darstellt und folglich als eine Variable bei der Gestaltung der Organi-
sationsalternativen gesehen werden muss. Im Sinne von Koordinierbarkeit geht es hier
darum, dass der aufgrund von Interdependenzen bestehende Koordinationsbedarf zwischen
Organisationseinheiten durch die zur Verfügung stehenden Koordinationsinstrumente ge-
deckt werden kann. Dabei besteht ein enger Zusammenhang mit dem folgenden Kriterium
der Konflikthandhabung.
Die Konfliktursachen in einem Unternehmen sind vielfältig. Im Rahmen der Organisations-
gestaltung ist es möglich, wichtige Voraussetzungen für die Konflikthandhabung zu schaf-
fen, indem Konfliktpotenziale reduziert und Regeln für den Umgang mit Konflikten aufge-
stellt werden. Dies geschieht z. B. durch klare Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungs-
bereiche, eindeutige Unterstellungsverhältnisse, die Entkopplung von Organisationseinhei-
ten, Kommunikationsmöglichkeiten oder Überschussressourcen. Wechselwirkungen dieses
Kriteriums mit der Entscheidungsqualität und der Koordinierbarkeit sind nicht zu übersehen.
Eine zentrale Stellung nimmt die organisationale Flexibilität ein. Damit wird grob die Fä-
higkeit beschrieben, sich schnell und reibungslos auf wechselnde Anforderungen und Situa-
tionen einzustellen. Sie stellt nicht das Gegenstück zur Stabilität dar, da Flexibilitätspotenzia-
le auch zur Stabilität der aufbau- und ablauforientierten Grundstruktur beitragen können. Die
Fähigkeit zur Anpassung schlägt sich (1) in der quantitativen Anpassung (operative Flexibili-
tät), (2) der Reaktion oder dem Herbeiführen qualitativer Veränderungen (strategische Flexi-
bilität) sowie (3) der Strukturänderung (struktureller Flexibilität) nieder. Flexibilitätsvoraus-
setzungen stellen der ungehinderte und schnelle Ablauf von Informations-, Kommunikati-
ons- und Entscheidungsprozessen, die Qualität der Entscheidungen, die Konflikthandhabung,
aber auch die Zielorientierung dar.
Mitarbeiter verbinden mit der beruflichen Tätigkeit in einem Unternehmen individuell unter-
schiedliche Ziele, so dass Generalisierungen schwierig sind. Im Rahmen der organisatori-
schen Gestaltung muss deshalb den individuellen Unterschieden – soweit möglich – Rech-
nung getragen werden. Jedoch spielt für die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbei-
ter die Befriedigung von Bedürfnissen nach Sicherheit, sozialer Anerkennung und Entfal-

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