Relanzamiento de las hojas de ruta de productos

Prefacio

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Estimada Hoja de Ruta

"¿Por qué escribes un libro sobre hojas de ruta de productos? ¿Ya nadie las hace?"

A cada uno de nosotros nos han hecho preguntas en este sentido repetidamente en los últimos meses. También hemos tenido la reacción contraria: "Ahora mismo estamos rehaciendo nuestro proceso de hoja de ruta. Está muy estropeado. ¿Cuándo va a salir vuestro libro? ¿Puedo tener un adelanto?" Al mismo tiempo que muchos tachan de anticuadas las hojas de ruta, cada vez más gente se apunta a nuestros talleres de hoja de ruta.

Las hojas de ruta eran obligatorias para cualquier esfuerzo relacionado con la tecnología. Comunicaban entregas y plazos concretos y, en general, proporcionaban la reconfortante sensación de que todo estaba bien planificado y encarrilado.

Sin embargo, en la última década, las hojas de ruta de los productos se han vuelto controvertidas. La gente busca la hoja de ruta perfecta y a menudo acaba decepcionada. De hecho, muchos han abandonado el proceso por frustración, pero conservan la persistente sensación de que se están perdiendo la visión estratégica general.

Como puedes leer en las cartas "Querida hoja de ruta", la gente de producto está rompiendo con su proceso de hoja de ruta porque ya no cumple su promesa.

Quieren un documento que:

• Sitúa los planes de la organización en un contexto estratégico y orientado a los valores

• Se basa en estudios de mercado y de usuarios y no en conjeturas y opiniones

• Consigue que los clientes se entusiasmen con la dirección de sus productos

• Reúne a su organización en torno a un único conjunto de prioridades

• Acepta el aprendizaje y la evolución como parte de un proceso exitoso de desarrollo de productos

• No requiere un proceso dispendioso de diseño y estimación por adelantado

Tal vez la hoja de ruta tradicional del producto fuera útil en otro tiempo, cuando el objetivo (vender más unidades) era obvio, el ritmo del cambio era más lento y la ley de Moore creaba una sensación de progreso inevitable y constante en la industria de los semiconductores de los años 80 y 90.

Sin embargo, si esto fue cierto alguna vez, ciertamente ha cambiado. Parece que los proyectos tecnológicos rara vez, o nunca, salen según lo previsto. ¿Cuántos plazos de entrega has cumplido? Exactamente. Las fechas se deslizan. Cambian las prioridades. Se recortan funciones. Cambian los modelos de negocio. Las empresas "pivotan". Y lo que es peor, como sector, hemos aprendido que los esfuerzos que se ajustan exactamente al plan rara vez aportan el valor esperado de las cosas que se han trazado en la hoja de ruta.

David Cancel, director general de Drift y antiguo jefe de producto de HubSpot, resumió bien estas frustraciones cuando explicó por qué ya no elabora una hoja de ruta tradicional: "O voy a decepcionarte dándote exactamente lo que pensábamos seis meses antes que era la mejor solución cuando no lo es, o cambiaré de rumbo y te habré mentido".

Las cosas han cambiado y las hojas de ruta de los productos no se han puesto al día. No se han adaptado a un mundo de organizaciones esbeltas y ágiles (algunos dirían incluso post-ágiles). Pero sigue habiendo necesidad (incluso hambre) de la visión, la dirección y el grito de guerra que proporciona una buena hoja de ruta. Para satisfacer esta necesidad, las hojas de ruta necesitan una actualización, un relanzamiento, por así decirlo.

Afortunadamente, hay una nueva generación de gente de producto que está desarrollando una nueva clase de hoja de ruta de producto. Lo estamos viendo surgir a trozos de fuentes tan dispares como el software empresarial, los componentes electrónicos, las aplicaciones de consumo, los servicios empresariales e incluso la medicina.

Hemos reunido estas buenas prácticas en un marco flexible que proporciona un potente conjunto de herramientas para la gente de producto, y representa un nuevo paradigma en la hoja de ruta del producto.

Marty Cagan, fundador de Silicon Valley Product Group y autor de Inspired: How to Create Products Customers Love (SVPG Press), describe este nuevo paradigma de la siguiente manera: "Se trata de resolver problemas, no de implementar características. Las hojas de ruta de producto convencionales se centran en el resultado. Los equipos fuertes saben que no se trata sólo de implementar una solución; deben asegurarse de que esa solución resuelve realmente el problema subyacente. Se trata de resultados".

¿Intrigado?

Sigue leyendo y únete al relanzamiento de la hoja de ruta de los productos.

¿A quién va dirigido este libro?

Este libro está escrito para gente de producto. Si te preguntas si ese eres tú, nos referimos a la persona o personas responsables de desarrollar, priorizar y conseguir apoyo para el desarrollo de un producto o servicio. Este papel se ha comparado con el de "un mini director general", pero creemos que eso exagera el nivel de control que tiene la mayoría de la gente de producto.

Preferimos la analogía del chef ejecutivo, la persona que reúne al personal de cocina, el menú y las compras -e incluso forma al personal de atención al público-, todo ello con el fin de atraer a los clientes, satisfacer su apetito y hacer ganar dinero al negocio. No basta con que un chef ejecutivo se limite a distribuir el trabajo, sino que cada miembro del equipo debe comprender a quién sirve y por qué hace las cosas de determinada manera, para crear una experiencia sin fisuras para el cliente.

En muchas organizaciones (y sobre todo en las tecnológicas), esta responsabilidad lleva el título de gestor de producto, director de producto o propietario de producto. Sin embargo, dependiendo de la naturaleza de tu empresa y de la estructura de tu equipo, estas obligaciones pueden ser asumidas por una miríada de otros cargos y funciones, como director de proyecto, director de desarrollo, director de ingeniería, jefe técnico, director de operaciones, director de programa, diseñador de la experiencia del usuario, éxito del cliente, garantía de calidad y muchos más. En el cambiante entorno empresarial actual, las responsabilidades y los títulos pueden cambiar con tanta frecuencia como las tecnologías con las que trabajamos.

Hemos escrito este libro para que sea accesible a cualquier persona implicada en el producto, independientemente de su cargo. Si tu trabajo incluye elaborar estrategias sobre hacia dónde se dirige tu producto, contribuir a la alineación en torno a una visión compartida o desarrollar un plan para ejecutarlo, esperamos que este libro sea relevante, esclarecedor y útil para ti.

Además, queremos que este libro sea útil para la gente de producto de todos los niveles de experiencia. Tanto si eres un "novato" en productos, un veterano experimentado o un alto dirigente responsable de una serie de productos (o de un equipo de personas de productos), creemos que el enfoque que describimos aquí te ayudará a ti y a tu equipo a comunicar la dirección del producto con eficacia.

Quizá nunca habías oído hablar de la hoja de ruta del producto antes de encontrarte con este libro. No pasa nada. (Bienvenido a bordo, tenemos chalecos salvavidas.) Si eres nuevo en el desarrollo de productos o en el concepto de hoja de ruta, hemos diseñado este libro para que sea una introducción útil.

O quizá tengas un proceso de hoja de ruta del producto, pero te has dado cuenta de que es defectuoso. Quizá lo que pensabas que era una hoja de ruta del producto era en realidad un plan de negocio, un plan de marketing o un plan de proyecto.

Reconocer que no tienes un proceso de hoja de ruta del producto que funcione es, en realidad, un buen punto de partida. Esto significa que puedes hacer borrón y cuenta nueva y empezar de cero.

Cómo utilizar este libro

La hoja de ruta del producto no es un destino, sino un viaje, marcado por un conjunto de acciones que ayudan a definir cómo ofrecer el mayor valor posible al cliente. La siguiente lista identifica los principios clave que consideramos cruciales para el éxito de una hoja de ruta del producto. Es posible que ya tengas algunos de ellos en marcha, y cada empresa, producto y conjunto de partes interesadas es diferente, por lo que hablaremos de cómo puedes mezclarlos y combinarlos en función de tus necesidades y de la preparación de tu organización.

• Recoger aportaciones(Capítulo 3)

• Establecer la visión del producto(Capítulo 4)

• Descubrir las necesidades del cliente(Capítulo 5)

• Profundiza en las necesidades y las soluciones(Capítulo 6)

• Domina el arte y la ciencia de establecer prioridades(Capítulo 7)

• Conseguir la aceptación y la alineación(Capítulo 8)

• Presenta y comparte(capítulo 9)

• Mantenlo fresco(Capítulo 10)

Hemos organizado el núcleo de este libro en el orden de estas tareas; sin embargo, nuestra investigación ha descubierto que no existe un orden "correcto". Además, el Capítulo 1 defiende un nuevo enfoque de la planificación de productos, el Capítulo 2 ofrece una visión general de los componentes básicos y el Capítulo 11 resume todo el proceso.

La hoja de ruta no es algo que la mayoría de la gente de producto haga todos los días. Como la buena cocina, es estacional. Así que, al igual que tu libro de cocina favorito, este libro se ha diseñado como una referencia que puedes tener a mano para refrescarte la memoria sobre los entresijos, las opciones y los escollos asociados a cada paso del camino.

¿Por qué escucharnos?

Como personas que llevamos mucho tiempo trabajando con productos, llevamos décadas explorando y utilizando distintos enfoques para la planificación de productos. Cada organización para la que hemos trabajado o con la que hemos colaborado ha tenido necesidades ligeramente distintas, y nuestros enfoques han variado con ellas. Tras reflexionar sobre estas experiencias y comparar enfoques, desarrollamos este marco común del que creemos que cualquier persona de producto puede beneficiarse.

C. Todd Lombardo

Tras haber cometido todos los errores que se cometen como gestor de productos, C. Todd Lombardo pasó más de siete años en productos en diversas organizaciones, desde startups hasta empresas. Formado en ciencia, diseño y empresa, no sólo tiene demasiados títulos, sino que le encanta combinar el enfoque de las tres disciplinas en sus esfuerzos. Es Jefe de Producto y Experiencia en Workbar, con sede en Boston, profesor adjunto en la IE Business School de Madrid y coautor del primer libro sobre Design Sprints, titulado apropiadamente Design Sprint (O'Reilly).

Bruce McCarthy

De joven, Bruce utilizaba LEGOs para conseguir comida y atraer a su pareja. Probablemente el producto esté codificado en alguna parte de su ADN. Actualmente es presidente de la Asociación de Gestión de Productos de Boston (BPMA) y director general de UpUp Labs.

Desde hace algunos años, Bruce habla en ProductCamps y otras conferencias de todo el mundo, ante multitudes que se ponen de pie, sobre la hoja de ruta de los productos y la priorización estratégica.

Él y su equipo ayudan a las organizaciones a sacar más partido de sus inversiones en el desarrollo de productos, trabajando con empresas como Vistaprint, Localytics, Zipcar, Johnson & Johnson y Huawei, proporcionándoles coaching, tutoría y herramientas como Awesomeness, una solución para mejorar de forma mensurable la eficacia de los equipos.

Evan Ryan

Construir es aprender. Para Evan, crear productos y servicios es resolver problemas críticos para hacer del mundo un lugar mejor, pero igual de importante es tener la oportunidad de aprender y explorar. El trabajo con productos le proporciona una válvula de escape para su insaciable curiosidad.

Evan es un experimentado líder de producto y emprendedor que ha llevado docenas de productos del concepto al mercado, tanto para consumidores como para empresas. Está especializado en comprender los ecosistemas y extraer información de los usuarios para orientar la estrategia e impulsar la innovación. Como fundador, sus empresas han servido a una gran variedad de organizaciones, desde startups a organizaciones sin ánimo de lucro, pasando por empresas de Fortune 500, como Apple, Deloitte, Chevron, Sonos y la Universidad de Stanford, entre otras.

Evan extiende sus conocimientos y su aprendizaje a otras personas mediante charlas, talleres personalizados y como profesor adjunto que imparte clases sobre diseño y espíritu empresarial. Éste es su primer libro para O'Reilly Media, pero el gusanillo de la escritura está ya firmemente arraigado.

Michael Connors

Michael ha desarrollado su carrera como diseñador de todo tipo de productos digitales e impresos. Se formó como artista plástico y tiene un máster en Pintura. En la actualidad, es el Director Creativo de Fresh Tilled Soil, una empresa de diseño UX/UI con sede en Boston, donde trabaja en productos digitales para grandes marcas, startups y todo lo demás. También es profesor adjunto en el IE Business School de Madrid y ha sido instructor adjunto de diseño en otras instituciones de educación superior durante muchos años. Vive en Northampton, Massachusetts, donde disfruta de su porche delantero cada vez que puede.

Agradecimientos

C. Todd quiere dar las gracias a todos los equipos de producto que entrevistamos en el camino hacia este libro; a Faye Boeckman y John Linnan, que fuisteis dos de mis primeros mentores de producto, y vuestra sabiduría me ha guiado durante años después de trabajar juntos; a Bruce y Evan por aceptar acompañarme en este viaje de escritura de libros; a MC por aportar el diseño increíble y enmarcar el contenido de una manera tan profesoral; al increíble equipo de Mind the Product por ponernos en contacto con casi cualquier persona del planeta que se dedique a los productos; al equipo de Fresh Tilled Soil por tenernos paciencia a Evan y a mí mientras nos dedicábamos a esta locura de la hoja de ruta; y a mis colegas de Workbar, que me inspiran para hacer los mejores productos que he hecho nunca. Ni que decir tiene que el equipo de O'Reilly nos apoyó y ayudó a dar vida a este concepto, y estoy muy agradecido por la oportunidad de publicar este libro con vosotros.

Bruce quiere dar las gracias a Anthony Accardi por recordarnos que debemos centrarnos en el "por qué" de lo que hay en la hoja de ruta; a Ben Foster por dejar claro por qué la alineación es al menos tan importante como la estrategia; a Bill Allen por describir la práctica ideal de la diplomacia de lanzadera; Bob Levy por describir cómo los clientes pueden influir en la hoja de ruta de forma constructiva; Jeff Bussgang por decir tonterías a los incrédulos de la hoja de ruta; Emily Tyson por describir el uso de la confianza en una hoja de ruta; Matt Peopsel por articular el uso adecuado de los temas; Steve Blank por articular los puntos débiles de la hoja de ruta tradicional; Bryan Dunn por la hoja de ruta de nueve horas y el uso de la hoja de ruta para decir no; David Cancel por ser tan contradictorio; Frank Capria por sus ideas sobre cuánto compartir con los clientes y las ventas; Alex Kohlhofer por advertir sobre el sesgo de retrospección; Andrea Blades por dejarle experimentar en su equipo; Gillian Daniel por validar gran parte de nuestro marco; Janna Bastow por destacar las diferencias entre las hojas de ruta públicas y las internas; Jim Kogler por describir el proceso orgánico de los comentarios de los clientes; Jim Semick por recordarnos el valor de la imprecisión en la planificación; Jim Garretson por destacar las diferencias entre las prioridades del comprador y del usuario; John Mansour por describir claramente la diferencia entre una hoja de ruta y un plan de lanzamiento; Joseph Gracia por describir el valor de la conversación con las partes interesadas; Julia Austin por recordarnos que debemos equilibrar la dirección estratégica con las opiniones de los clientes; Matt Morasky por sus reflexiones sobre los pequeños incrementos; Michael Salerno por devolvernos al planteamiento del problema; Nate Archer por reconocer la hoja de ruta como un comportamiento emergente de los equipos eficaces; Nils Davis por describir la relación entre la hoja de ruta y los detalles que se esconden debajo; Roger Cauvin por explicar cómo utiliza las hojas de ruta para centrar al equipo en una visión del producto; Rose Grabowski por describir maravillosamente la hoja de ruta como un documento de ventas; Saeed Kahn por revelar cómo la creación de una hoja de ruta mejora su estrategia de producto; Samuel Clemens por describir la propia hoja de ruta como su producto; Sarela Bliman-Cohen por vincular los temas a los segmentos de mercado; Sherif Mansour por los conceptos de hojas de ruta basadas en personas, en objetivos y en visiones; Teresa Torres por su asombrosa visualización del árbol de soluciones de oportunidades; Torrance Robinson por explicar cómo utilizar las hojas de ruta para ser honesto; y Vanessa Ferranto por destacar la diferencia entre un problema y una hipótesis.

También hay que dar las gracias a los colegas y amigos de Bruce de la Asociación de Gestión de Productos de Boston (BPMA) por su apoyo incondicional. Y a todos los revisores que aportaron comentarios positivos y constructivos a lo largo del libro. Bruce quiere dar las gracias especialmente a Keith Hopper por su implacable y detallada franqueza. El libro es mucho mejor por toda su atención.

Bruce también quiere dar las gracias a C. Todd por persuadirle (de acuerdo, empujarle con el brazo) a participar en este esfuerzo; a Andrew Shepard y Steve Robins por animarle; a su hija, Amanda McCarthy, por ser la redactora y gestora de citas más rápida (y precisa) del mundo; a Sandra Ocasio por programar y reprogramar pacientemente cerca de un millón de entrevistas por Skype; a Angela Rufino por la paciencia de Job (y como Job, por no rendirse nunca); y al amor de su vida, Christine Moran McCarthy, por comprender que necesitaba hacer esto.

AEvan le gustaría dar las gracias a sus coautores por soportar su interminable búsqueda de respuestas con gracia y humor, y por la constante disposición a capear nuevas profundidades de exploración (incluso después de que apareciera el agotamiento). Al gran equipo de editores y asesores de O'Reilly, gracias por animarle a escribir el libro y por la flexibilidad necesaria para trabajar en innumerables revisiones. A sus compañeros líderes de producto, a los que conoce bien y a los que aún no conoce, gracias por la inspiración constante. Sus contribuciones a este libro están respaldadas por la experiencia y el aliento de sus compañeros en el espacio de producto. Su disposición a ser entrevistados y responder a preguntas difíciles proporcionó el lienzo sobre el que pudimos trabajar. A los amigos, familiares, inversores, asesores y mentores que le apoyaron en cada paso de su deambular empresarial, un profundo, profundo agradecimiento. Sin vuestra orientación y generosidad, no estaría donde está hoy, y escribir un libro como éste sería un objetivo lejano. Gracias también a sus colegas de FTS por ser conejillos de indias voluntarios en todo lo relacionado con la hoja de ruta, y a la dirección por despejar el camino y apoyar este proyecto. A sus amigos íntimos, un profundo agradecimiento por mantenerle cuerdo. A su familia inmediata -mamá, papá, Casey y Kellie-, gracias por vuestra confianza y apoyo infinitos. Por último, a su mujer, Jenna, gracias por tu amor y tu fe incuestionable. Me inspiras para seguir esforzándome.

A Michael le gustaría dar las gracias a sus coautores por muchas cosas, pero en primer lugar por invitarle a formar parte de este libro. También por definir y perfeccionar incansablemente los conceptos básicos y la estructura del libro, por su disposición a compartir y debatir ideas abierta y libremente, y por su compromiso de crear algo útil; a todo el equipo de O'Reilly, pero especialmente a Melanie y Angela (rockstars); a sus amigos, colegas, colaboradores, estudiantes, asesores, clientes (muchos de los cuales son también los anteriores) en los equipos de proyecto que le han ayudado a perfeccionar su oficio; sus padres, Bob y Ellie; sus hermanos, por mantenerle honesto y por desafiarlo todo (y se refiere a todo) todos estos años; los innumerables diseñadores, creativos y artesanos "de cuello azul", en gran parte anónimos, que han creado y siguen creando la rica cultura visual y experiencial de la que todos nos beneficiamos.

Las hojas de ruta del producto pueden adoptar muchas formas, y no son necesariamente un único artefacto o documento. De hecho, no se trata en absoluto de crear artefactos, sino de crear una comprensión compartida de hacia dónde vas y por qué.