Einführung

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Wachstum ist nie ein Zufallsprodukt, sondern das Ergebnis des Zusammenwirkens von Kräften.

James Cash Penney

Ein schnell wachsendes Team zu leiten, ist eine einzigartige Herausforderung. Managementtechniken, die letzten Monat noch so effektiv schienen, können plötzlich auf überraschende Weise fehlschlagen. Die Anpassungen, die du vornimmst, können dich sechs Monate in die Zukunft tragen, oder vielleicht auch nur sechs Wochen. In der Zwischenzeit fällt es deinen neuen Teammitgliedern immer schwerer, sich einzuarbeiten, und du fragst dich, ob die ganze Mühe, die du in die Rekrutierung gesteckt hast, das Team nicht eher ausbremst.

Solche Erfahrungen können demütigend sein, aber sie können auch aufregend und lohnend für diejenigen sein, die die Wendepunkte, die mit dem schnellen Wachstum einhergehen, erfolgreich meistern. Wenn wir auf unsere eigene Karriere zurückblicken, hätten wir uns gewünscht, dass wir einen praktischen Leitfaden für diese Wendepunkte bekommen hätten, der uns geholfen hätte, die Warnzeichen für Dysfunktion zu erkennen, bevor sie sich zu einer ausgewachsenen Krise auswachsen. Anstatt schnell auf Skalierungsprobleme zu reagieren, hätten wir lieber bewährte Lösungen von erfolgreichen Unternehmen genutzt und sie an die einzigartigen Herausforderungen unserer eigenen Situation angepasst. Dieses Buch ist der Werkzeugkasten, den wir gerne gehabt hätten, und wir hoffen, dass er auch für dich nützlich ist.

Wer sollte dieses Buch lesen?

Wir haben dieses Buch für Führungskräfte von Technologieunternehmen geschrieben, insbesondere für diejenigen, die in der Produktentwicklung tätig sind: Software- und Hardwareentwicklung, Produktmanagement, Design, Qualitätssicherung usw. Unsere Ratschläge sind besonders hilfreich für Teams mit 10 bis 250 Mitgliedern, entweder im Rahmen eines Startups oder eines neu gegründeten Teams innerhalb einer größeren Organisation.

Wir haben uns auf die Bedürfnisse von Teams konzentriert, die einen dramatischen Zuwachs erleben, der oft als Hyperwachstum bezeichnet wird. Es gibt zwar keine genaue Definition dafür, was "Hyperwachstum" von normalem Wachstum unterscheidet, aber der Begriff wird meist für Zuwächse von mehr als 50 % in einem Zeitraum von 6 bis 12 Monaten verwendet. In Zeiten des Hyperwachstums sind die Herausforderungen bei der Skalierung größer, da weniger Zeit bleibt, um zu reagieren und Lösungen zu entwickeln, aber wir gehen davon aus, dass auch Teams mit langsamerem Wachstum unsere vorgeschlagenen Strategien anwenden können.

Leiter/innen von Teams, die eng mit der Produktentwicklung zusammenarbeiten, wie z.B. der technische Vertrieb, das Marketing oder der Kundenerfolg, sollten ebenfalls von diesem Buch profitieren. Und wir hoffen, dass unsere Vorschläge auch für Führungskräfte in anderen Bereichen als der Technik nützlich sind.

Warum wir dieses Buch geschrieben haben

Obwohl wir, Alexander Grosse und David Loftesness, auf unterschiedlichen Wegen zur technischen Leitung gekommen sind, haben wir ähnliche Erfahrungen damit gemacht, wie Wachstum ein ansonsten gut funktionierendes Team überfordern kann:

Alexanders Geschichte: 1999 wurde ich von einem Startup-Unternehmen als leitender Softwareentwickler eingestellt. Nach ein paar Monaten kam ich ins Büro und fand einen Brief auf dem Schreibtisch des CTO, in dem stand, dass er mit sofortiger Wirkung gekündigt hatte. Der Geschäftsführer wandte sich an mich und sagte: "Herzlichen Glückwunsch, Alex. Du bist jetzt der CTO." Zuerst war ich völlig in Panik und hatte keine Ahnung, was ich tun sollte. So verbrachte ich die nächsten Monate damit, mich auf die technische Arbeit zu konzentrieren, denn ich hatte keine Ahnung, was sonst noch zu tun war. Als die Dot-Com-Wirtschaft zusammenbrach, gingen wir in Konkurs. Später las ich einen Artikel, in dem die typischen Fehler von Start-ups beschrieben wurden. Jeder Punkt, den der Autor nannte, traf auf unser Startup zu...
Davids Geschichte: Ich kam 1993 zu Geoworks, meinem ersten Job nach dem College. Ein Jahr später bat mich mein Chef, ein Director of Engineering, das Team, in dem ich arbeitete, zu leiten. Als pflichtbewusster und ehrgeiziger junger Softwareentwickler nahm ich die Herausforderung sofort an und machte mich an die Arbeit, um meinem Chef nachzueifern - Einzelgespräche und Teambesprechungen abzuhalten, Projektpläne zu erstellen, mehr Ingenieure einzustellen und wie verrückt zu arbeiten. Ich hatte wirklich keine Ahnung, was ich tat, aber ich tat mein Bestes und versuchte, die Dinge voranzutreiben, und machte dabei viele Fehler. Nach einer Zeit des explosiven Wachstums geriet Geoworks' Dynamik ins Stocken. Schließlich musste ich fast die Hälfte meines Teams entlassen, darunter viele gute Freunde - eine der schlimmsten Erfahrungen meiner Karriere. Wenn ich zurückblicke, frage ich mich, was hätte sein können... Hätten wir unser Wachstum besser gesteuert, hätten wir unsere wichtigsten Kunden behalten, weiter wachsen und das erfolgreiche Unternehmen werden können, das wir sein wollten?

Nachdem wir uns getroffen und unsere Notizen verglichen hatten, erkannten wir ein gemeinsames Ziel: zukünftigen Führungskräften die Anleitung zu geben, die wir in unseren Anfängen vermisst und vor allem durch hart erarbeitete Erfahrungen gelernt haben.

Der Inhalt dieses Buches basiert auf den Erfahrungen, die wir bei der Leitung schnell wachsender Teams in verschiedenen Unternehmen gemacht haben. Aber die Erfahrung von zwei Personen kann nur eine bestimmte Anzahl von Situationen abdecken, deshalb haben wir auch Gründer und Führungskräfte verschiedener wachstumsstarker Unternehmen befragt. Außerdem haben wir die Arbeiten von Dutzenden anderen Branchenführern, deren Ideen unsere Karrieren beeinflusst haben, einbezogen und auf sie verwiesen.

Der Kontext für Wachstum

Wir alle haben schon Geschichten von hochfliegenden Technologieunternehmen gehört, die sich in kürzester Zeit verdoppelt, verdreifacht oder noch mehr erreicht haben. In seinem Buch The Hard Thing About Hard Things (HarperBusiness) erinnert sich Ben Horowitz daran, dass sein Unternehmen LoudCloud in weniger als 6 Monaten von 4 Gründern auf 200 Mitarbeiter wuchs und dann in weniger als einem Jahr auf 600!

Ein solches Wachstum ist eine beeindruckende Leistung, aber egal wie talentiert die Führungskräfte sind, Teams, die innerhalb von 12 Monaten um 300% wachsen, erzielen fast nie eine 300%ige Steigerung der Leistung des Teams. Ein solch schnelles Wachstum führt in der Regel zu abnehmenden Erträgen (siehe Abbildung P-1).

Aus Gründen, die wir noch erläutern werden, schränken die Herausforderungen, die mit dem schnellen Wachstum einhergehen, oft die Produktivität jedes neuen Mitarbeiters ein, und die Nebenwirkungen können sogar die Gesamteffektivität des Teams verringern. Kate Heddleston beschreibt einen Extremfall:

Als der neue Senior VP of Engineering vor ein paar Jahren die Leitung eines großen Technologieunternehmens im Silicon Valley übernahm, musste er als Erstes einen Einstellungsstopp verhängen. Das Unternehmen war schnell gewachsen und das Ingenieurteam hatte fleißig Leute eingestellt, aber es war ein Punkt erreicht, an dem jeder neue Ingenieur, der dem Team hinzugefügt wurde, die Gesamtproduktivität senkte.¹

Wie frustrierend wäre es, Mühe und Geld für die Einstellung und Schulung eines neuen Mitarbeiters aufzuwenden, nur um die Leistung deines Teams zu verringern!

Aber das wirft die Frage auf: Wie schnell ist zu schnell? Die Antwort hängt von vielen Faktoren ab, insbesondere von der Größe und dem Reifegrad des betreffenden Teams. Ein 10-köpfiges Team mit einem gut etablierten Onboarding- und Mentorenprogramm kann seine Größe innerhalb eines Jahres wahrscheinlich ohne große Schwierigkeiten verdreifachen. Für ein weniger gut vorbereitetes Team könnte dies jedoch ein Rezept für Chaos sein und wäre auf lange Sicht sicher nicht tragbar. Wir hoffen, dass die Ratschläge und Techniken in diesem Buch dir helfen können, die Grenze für die effektive Wachstumsrate deines Teams deutlich anzuheben.

Eine Faustregel, die wir aus unserer Erfahrung und aus Gesprächen mit Führungskräften von stark wachsenden Unternehmen gewonnen haben, lautet: Sobald dein Entwicklungsteam größer als 20 ist, führt der Versuch, das Team in weniger als einem Jahr zu verdoppeln, wahrscheinlich zu Problemen. Rechne damit, dass du deine Zeit mit Personalfragen, Produktfehlern, die durch schlecht ausgebildete neue Mitarbeiter/innen verursacht wurden, einer schwachen Arbeitsmoral und ineffizienten Meetings vergeudest, anstatt dein Produkt voranzubringen und die Kunden zufrieden zu stellen.

Anstellen: Eine Option unter vielen

Ein häufig zu beobachtendes Muster bei Technologie-Startups ist, dass sie versuchen, jedes Problem durch Neueinstellungen zu lösen. Anstatt zu verstehen, warum die Produktivität sinkt oder die Produktqualität nachlässt, und dann eine geeignete Lösung zu finden, kurbeln viele Unternehmen einfach die Einstellungsmaschine an und "werfen Leute auf das Problem". Leider verschlimmert die Komplexität, die die Verwaltung eines größeren Teams mit sich bringt, oft das Problem oder führt neue Probleme ein.

Alex arbeitete einmal in einem Unternehmen mit einem fehlerhaften Produkt und unzufriedenen Kunden. Als Reaktion darauf stellte das Unternehmen mehr Entwickler ein und konzentrierte sie auf die Behebung von Fehlern. Aber diesen neuen Mitarbeitern fehlte der Einblick in das Gesamtsystem. Am Ende verursachten sie mehr Probleme, als sie behoben haben, was zu noch mehr Neueinstellungen und einer Abwärtsspirale der Qualität führte.

Ein besserer Ansatz wäre gewesen, die Einstellungen auszusetzen und herauszufinden, warum die Qualität nachgelassen hat. Erhielten neue Mitarbeiter nicht die nötige Ausbildung? Fängt der Entwicklungsprozess, der bei 5 Ingenieuren funktioniert hat, bei 25 an zu versagen? Vielleicht könnte man das Problem beheben, indem man den Entwicklungsprozess strenger gestaltet oder bessere Testverfahren einübt, anstatt neue Mitarbeiter einzustellen. In diesem Fall wäre das Team in einer viel besseren Position, um neue Mitarbeiter/innen einzustellen, ohne die Qualität des Produkts zu beeinträchtigen.

Obwohl wir uns auf die Vergrößerung von Teams konzentrieren, empfehlen wir, zunächst Alternativen zur Einstellung von Mitarbeitern zu prüfen. Prozessverbesserungen, organisatorische Änderungen oder die Streichung unnötiger Projekte können es dir ermöglichen, deine Ziele mit weniger Neueinstellungen zu erreichen. Das kostet weniger, vereinfacht deine Arbeit und birgt weniger Risiken für dein Unternehmen. Unserer Erfahrung nach ist die Verwaltung eines Teams mit einer Wachstumsrate von 100 % mehr als doppelt so schwierig wie die Verwaltung eines Teams mit einer Wachstumsrate von 50 %.

Wenn du nach der Prüfung von Alternativen zu dem Schluss kommst, dass du immer noch einstellen musst, dann ist der Rest dieses Buches für dich. Manchmal kannst du mit dem Team, das du hast, einfach nicht liefern, was das Geschäft verlangt. Und es ist klar, dass ein weiterer Monat im "Krisenmodus" dazu führen wird, dass deine alten Hasen ausbrennen und kündigen. Wenn du diesen Punkt erreichst, hoffen wir, dich auf die Herausforderungen vorzubereiten, die ein schnell wachsendes Team mit sich bringt, und dir zu helfen, es effektiver zu managen.

Struktur

In Scaling Teams befassen wir uns mit der Strategie, Taktik und den Geschichten des Wachstums in fünf Dimensionen. Dies sind die Bereiche, in denen wir während des Hyperwachstums die größten Herausforderungen erlebt haben:

Einstellen: Kapitel 1, Einstellung skalieren: Das Team wachsen lassen
Kapitel 2, Skalierung der Einstellung: Vorstellungsgespräche und Einstellungsentscheidungen
Kapitel 3, Skalierung der Einstellung: Wie man abschließt, an Bord geht und darüber hinaus
Personalmanagement: Kapitel 4, Personalmanagement: Erste Schritte
Kapitel 5, Personalmanagement in großem Maßstab
Organisation: Kapitel 6, Skalierung der Organisation: Gestaltungsprinzipien
Kapitel 7, Skalierung der Organisation: Lieferteams
Kapitel 8, Skalierung der Organisation: Berichtsstruktur
Kultur: Kapitel 9, Kultur skalieren
Kommunikation: Kapitel 10, Kommunikation skalieren: Die Komplexität von Größe und Distanz
Kapitel 11, Skalierung der Kommunikation: Kommunikation auf der Skala

Mit derEinstellung von Mitarbeitern baust du das Fundament deines Unternehmens. Du musst Leute einstellen, um zu wachsen. Im Idealfall teilen deine neuen Mitarbeiter/innen deine Vision und deine Werte und verfügen über die nötigen Talente, um dem Unternehmen zum Erfolg zu verhelfen. Schlechte Einstellungen sind oft schlimmer, als gar keine Einstellungen vorzunehmen, und Investitionen in die anderen vier Bereiche können dies kaum ausgleichen.

Als Nächstes befassen wir uns mit dem Personalmanagement. Die Einstellung liefert das Rohmaterial für dein Team, aber die Mitarbeiterführung ist notwendig, um sicherzustellen, dass die Teammitglieder langfristig zufrieden und produktiv sind. Eine effektive Führungskraft setzt Coaching, Feedback, Arbeitszuteilung, Streitschlichtung und andere Techniken ein und passt ihren Ansatz an die Bedürfnisse jedes Einzelnen an.

Wenn die Einstellung und das Personalmanagement die wesentlichen Bestandteile der Produktivität sind, dann ist die Organisation der Rahmen, um diese Produktivität zu steigern und zu kanalisieren. Eine effektive Organisation beseitigt Hindernisse für die Erbringung von Arbeitsleistungen und bringt die richtigen Teammitglieder zusammen, um Herausforderungen für das Unternehmen zu lösen.

Schließlich sind Kultur und Kommunikation der Klebstoff, der die anderen drei Dimensionen zusammenhält. Eine starke Kultur umfasst Aspekte der anderen Dimensionen und trägt dazu bei, die besten Teile dieser Dimensionen zu stärken. Die Kommunikation gibt dem Team den nötigen Rahmen, um in den anderen Dimensionen effektiv zu sein.

Im letzten Kapitel des Buches fassen wir die Warnzeichen und die wichtigsten Hinweise aus den vorangegangenen Kapiteln zusammen und schlagen vor, einen Skalierungsplan zu erstellen, der dir hilft, die vor dir liegenden Wachstumsherausforderungen zu meistern.

Wie man dieses Buch liest

Wir haben versucht, ein Buch zu schreiben, das man von vorne bis hinten lesen kann, das es dem Leser aber trotzdem ermöglicht, in einen einzelnen Abschnitt von besonderem Interesse einzusteigen. Wenn du zum Beispiel überlegst, ob du dein Team um eine weitere Führungsebene erweitern sollst, laden wir dich ein, die Kapitel über Mitarbeiterführung zu lesen, sobald du diese Einführung beendet hast.

Da jedes Unternehmen anders ist, gibt es oft keine Einheitslösungen. Viele Faktoren können Einfluss darauf haben, in welche Richtung es gehen soll, wenn etwas kaputt geht: die Größe des Teams, die Wachstumsrate, die Anzahl der Büros (und Zeitzonen), die Anzahl der externen Mitarbeiter/innen und so weiter. In den wenigen Fällen, in denen ein bestimmter Ansatz wahrscheinlich funktioniert, beschreiben wir ihn ausführlicher. In den anderen Fällen gehen wir allgemein auf mögliche Lösungen ein und geben Beispiele dafür, wie andere Unternehmen die gleichen Probleme angegangen sind.

Ein Leser, der unter Zeitdruck steht, sollte sich auf Kapitel 12 konzentrieren. Dort listen wir unsere Skalierungsgrundlagen auf, die wichtigsten Dinge, die du tun kannst, um dich auf schnelles Wachstum vorzubereiten. Es enthält auch eine Liste mit den Warnzeichen aus jedem Kapitel. Wenn du die Warnzeichen durchgehst, herausfindest, welche davon in deinem Team auftauchen, und die vorgeschlagenen Abhilfemaßnahmen anwendest, kannst du die Empfehlungen in diesem Buch sehr gut gebrauchen.

Danksagungen

Scaling Teams würde nicht existieren ohne die Beiträge, das Feedback und die Unterstützung unserer vielen Freunde, Kollegen und Familienmitglieder. Alex und David sind überwältigt von ihrer Dankbarkeit. Wir möchten unseren herzlichen Dank aussprechen an:

Die Rezensenten, die O'Reilly davon überzeugt haben, dass unser Vorschlag kein verrücktes Gerede war und dass unser endgültiger Entwurf es wert war, gedruckt zu werden. Sie haben uns bei Bedarf auf den Arm genommen, uns aufschlussreiche Vorschläge gemacht und das Buch in vielerlei Hinsicht besser gemacht: Kellan Elliott-McCrea, Bethanye McKinney Blount, Mike Loukides, Marcy Swenson, Kevin Goldsmith, Oren Ellenbogen, Alexander Kong, Anna Sulkina, Kevin Way, Naomi Chin, und Dillion Tan.
Die Kollegen und Freunde, die uns erlaubten, sie zu interviewen, ihre Gedanken zu lesen oder im Stillen die klugen Dinge zu notieren, die sie über die Skalierung von Teams sagten. Sie lieferten uns aufschlussreiche Geschichten und Beispiele und halfen uns, unser begrenztes Erfahrungsspektrum auf so viele andere Situationen und Herausforderungen auszuweiten: Mike Krieger, Marcy Swenson, Chris Fry, Raffi Krikorian, Michael Lopp, Eric Bowman, David Noel, Jesper Pascal, Oren Ellenbogen, Kevin Goldsmith, Phil Calcado, Duana Stanley, Kellan Elliott-McCrea, Dale Harrison, Nick Weaver, Laura Bilazarian und Marc Hedlund.
Viele weitere Kollegen und Freunde, die Entwürfe des Buches geprüft oder auf andere Weise beigetragen haben. Wir möchten jeden einzelnen Beitrag hervorheben, aber sie alle haben viele hilfreiche Kommentare, Perspektiven und Vorschläge gemacht, sodass du den Satz "und viele andere Dinge" gedanklich an jeden einzelnen anhängen kannst: Joy Su schlug eine Rotation der Fachvorträge vor; John Kalucki verbesserte den logischen Fluss; Glen Sanford korrigierte die Sportmetapher für die Vorhersage des Erfolgs von Managern; Penny Campbell verbesserte unzählige Gliederungen und schlug den Abschnitt darüber vor, wie das Verhalten von Führungskräften die Teamkultur beeinflusst; Sylvain Grande half uns, die ursprüngliche Struktur des Buches zu verbessern; Joanne Yee verwandelte viele übermäßig schwer verständliche Sätze in lesbare Prosa; Joe Xavier lieferte die perfekte Zusammenfassung der Rolle des Personalmanagers; Mike Sela erinnerte uns daran, dass schlechtes Management und fehlendes Management nicht dasselbe sind; Ryan King lieferte uns altbewährte Erkenntnisse über Grundwerte und Kultur; Aaron Rothman erinnerte uns daran, dass Rekrutierung einen Abschluss erfordert; Scott Loftesness korrigierte die Reihenfolge der Kapitel über Personalmanagement (danke, Dad!); Stefan Gross-Selbeck schlug vor, die Kapitel über Personalmanagement zu überarbeiten.); Stefan Gross-Selbeck schlug eine bessere Struktur für die Kapitel über die "Skalierung der Organisation" vor; Soren Thompson half bei der Klärung mehrerer Abschnitte in "Skalierung der Organisation"; John Sturino fügte einige wichtige Konzepte zu "Delivery Teams" hinzu; Ben Linders verbesserte "Skalierung der Organisation"; Jan Lehnhardt lieferte wertvollen Input zur Vielfalt in "Skalierung der Einstellung"; Erik Engstrom steuerte zwei Geschichten und wertvollen Input zu "Skalierung der Einstellung" bei; Charmilla Kasper half bei der Vielfalt in den Einstellungskapiteln; Oliver Hookins hat unsere erste gründliche Überprüfung von oben nach unten überlebt, die sehr wertvoll war; Peter Vida hat "Scaling Hiring" überprüft; Philipp Rogge hat eine großartige Überprüfung von "Scaling the Organization" gegeben; Simon Munich-Andersen hat das gesamte Buch überprüft und uns nützliches und motivierendes Feedback gegeben; David Parmenter hat uns viele Ratschläge zur Gesamtstruktur des Buches gegeben; Sonya Green und Robert Slifka haben die Baum-Metapher geliefert, die Werte und Kultur miteinander verbindet; und Mike Pierovich hat ein perfektes Zitat für die "People Management"-Kapitel geliefert. Wahrscheinlich haben wir ein paar von euch übersehen. Wir bitten um Entschuldigung und bedanken uns.
Viele Menschen waren bei der Entstehung des Buches dabei, als David und Alex sich auf dem Hive Summit 2015 in Eriwan, Armenien, kennenlernten. Sie haben sie damals und auf ihrem weiteren Weg ermutigt und unterstützt: Laura Bilazarian, David Singleton, Lennon Day-Reynolds und Dale Harrison. Wir sind der Hive Group, dem Tumo Center und der armenischen Tech-Community dankbar, dass sie uns beherbergt und uns einen so inspirierenden Start in unsere Reise ermöglicht haben. Und schließlich war es Raffi Krikorian, der uns zum Hive Summit 2015 eingeladen und uns auf den Weg gebracht hat, der uns hierher führte.
Besonderer Dank gilt Laurel Ruma, die dieses Projekt gesponsert und uns davon überzeugt hat, als Koautoren zusammenzuarbeiten; Tim Howes für die Idee, die Skalierungsherausforderungen in einzelne Dimensionen aufzuteilen; Robert Hoekman für die Hilfe, Ideen in wunderbar lesbare Prosa zu verwandeln; und vor allem Colleen Toporek, die unsere Worte, unsere Ideen und unsere Zeitpläne mit einer sanften Zuversicht gehandhabt hat, die wir dringend brauchten.
David kann gar nicht in Worte fassen, wie viel Unterstützung und Geduld Penny Campbell während des Schreibprozesses hatte, ganz zu schweigen von ihren zahlreichen Korrekturen und Ergänzungen. Danke, Penny, und danke, Z und L, dass ihr es monatelang mit eurem beschäftigten und abgelenkten Vater ausgehalten habt. Dieses Buch ist euch gewidmet. Ich weiß, dass ihr es eines Tages lesen und mir Verbesserungen für die x-teAuflage schicken werdet.
Alex verspricht, in absehbarer Zeit mehr Zeit mit seiner Familie zu verbringen. Ohne die Unterstützung von May-Britt Frank-Grosse und die Geduld unserer drei Kinder wäre dieses Buch nicht möglich gewesen.