실리콘밸리 리더십

7장

성과 관리가 능사는 아니다

 

 

 

 

 

리더로 살다 보면 언젠가는 성과를 관리해야 하는 상황에 놓이기 마련이다. 이에 대해 제일 먼저 해주고 싶은 조언은 ‘성과 관리’라는 두 단어를 머릿속으로 떠올리지도 입에 올리지도 말라는 것이다. 솔직히 이 조언은 성과 관리의 방법론 중에서 실천하기가 가장 어렵다. 아니, 거의 불가능하다. 그러나 설명을 듣고 난 후, 당신은 이 조언대로 하려고 열심히 노력하게 될 것이다.

성과 관리란 무엇일까? 많은 대가를 치르고서야 나름의 정의를 내릴 수 있었다. 나는 성과 관리를 2단계로 구성된 유기적인 업무 흐름이라고 생각한다. 명확히 정의되어 관리 대상자가 확실하게 이해할 수 있어야 한다. 그리하여 그 사람의 성과를 향상시키든, 조직을 떠나게 만들든 둘 중 하나의 결론을 도출해야 한다.

리더인 당신이 성과 관리라는 말을 내뱉거나 머릿속으로 생각하는 바로 그 순간에 고행의 문이 열린다. 그때부터 관리자와 피관리자 사이의 교전규칙^{rules of engagement}이 돌변한다. 둘 사이에서 자연스러웠던 상호작용과 소통 방식이 딱딱해지고 부자연스러워진다. 이는 성과가 관리되기 때문이다. 술술 풀리던 대화에 갑자기 격식이 끼어들고, 신기하게도 시간의 제약을 받으며, 이상하게 마무리된다. 카리스마 있는 영리한 사람은 ‘이것이 관리자의 숙명’이라고 말할 것이다. 전혀 틀린 말은 아니다. 리더는 성과 관리를 통해 업적을 인정받아야 하기 때문이다. 하지만 리더의 궁극적인 업적은 일찍 행동하고 성과 ...