Agile Führung -- Mitarbeiter und Teams erfolgreich führen und coachen

Book Description

  • Was eine agile Organisation ausmacht und wie sie gesteuert werden kann
  • Zusammenwirken von Mitarbeitern, selbstorganisiertem Team, Leadership und Organisationsstruktur
  • Mit vielen Übungen zum Selbsttest sowie Case Studies

Agilität ist eine effektive Projektmanagement-Methode, um auf einen veränderten Markt flexibel zu reagieren. Dabei nimmt das Thema »Führung« eine Schlüsselrolle ein. Wie führt man Mitarbeiter, die sich selbst steuern? Die Projektmanager und Coaches Steffi Triest und Jan Ahrend verfolgen einen ganzheitlichen Ansatz, indem sie detailliert auf alle am agilen Prozess beteiligten Personen sowie die damit verbundenen Führungsaufgaben eingehen: auf den sich selbst führenden Mitarbeiter, das selbstorganisierte Team sowie die verschiedenen Varianten von Leadership. Sie erläutern die unterschiedlichen Denk- und Handlungsmuster und geben zahlreiche Tipps, wie Sie als Führungskraft coachen und die Entwicklung von Mitarbeitern und Teams unterstützen können.

Anhand anschaulicher Diagramme und Case Studies erfahren Sie, wie Sie agile Führungstechniken in Anlehnung an Scrum und Kanban einsetzen und welche inneren Persönlichkeitsanteile hierbei eine Rolle spielen. Mit Blick auf verschiedenste Teamstrukturen – u.a. auch interdisziplinäre, virtuelle oder interkulturelle Teams – lernen Sie, mit Fragen zu führen, zu coachen, optimal Feedback zu geben oder beobachtend sowie moderierend zu führen. Zu jedem Themenabschnitt gibt es praxisorientierte Aufgaben, die Sie bei der Umsetzung der agilen Führung in Ihrem Arbeitsbereich unmittelbar unterstützen. Ein weiterer Schwerpunkt des Buches sind zudem verschiedene Leadership-Rollenmodelle, für die Sie u.a. praktikable Konzepte wie Karriere-Coach, Rollenwechsel oder Rahmensetzung kennenlernen. Schließlich gehen die Autoren auf die Strukturen agiler Organisationen ein, mit denen Führungskräfte interagieren.

Die Autoren stellen die Erfolgschancen der »Agilen Führung« z.B. bezüglich Innovationen, Fachkompetenz der Mitarbeiter, Motivation und Kreativität heraus, analysieren aber auch die tatsächlichen Schwierigkeiten, die nach der ersten großen Agilitätswelle aufkamen.

Aus dem Inhalt:
  • Selbstführung: das agile Mindset, Emotionsregulation, innere Persönlichkeitsanteile, agile Techniken
  • Selbstorganisation: Werte im Team, das Spielfeld und seine Regeln, agile Rollen, das Serving-Leadership-Konzept, Besonderheiten bei virtuellen oder interkulturellen Teams, Grenzen der Selbstorganisation
  • Leadership: Führung als und im Team, Rollenmodelle, Besonderheiten agiler Innovationen, Grenzen von Agilität
  • Organisationsentwicklung und Agilität: Elemente, Entwicklungsphasen und Strukturen agiler Organisationen, Agile Change, Organisationale Fitness und Resilience

Table of Contents

  1. Einleitung
  2. 1 Selbstführung
    1. 1.1 Das Agile Mindset
      1. 1.1.1 Der lageorientierte Erdulder
      2. 1.1.2 Handlungsorientierte Gestalter
    2. 1.2 Denk- und Handlungsmuster
    3. 1.3 Glück und Erfolg
      1. 1.3.1 PERMA in Verbindung mit Agilität
      2. 1.3.2 Entwicklung von Glück
    4. 1.4 Emotionsregulation
      1. 1.4.1 Karte der Emotionen in einer Retrospektive (Teamcoaching)
      2. 1.4.2 Emotionsregulation im Einzelcoaching
      3. 1.4.3 Emotionsregulation im Selbstcoaching
    5. 1.5 Innere Persönlichkeitsanteile
      1. 1.5.1 Schritt 1 – Das Problem
      2. 1.5.2 Schritt 2 – Persönlichkeiten entwerfen
      3. 1.5.3 Schritt 3 – Das Theaterstück beginnt
      4. 1.5.4 Schritt 4 – Das Theaterstück umschreiben
    6. 1.6 Mit Beispiel vorangehen
    7. 1.7 Agile Techniken
      1. 1.7.1 Das Planen
      2. 1.7.2 Die Umsetzung
      3. 1.7.3 Schritt 3 – Der Review
    8. 1.8 Literaturempfehlungen zum Kapitel
  3. 2 Selbstorganisation
    1. 2.1 Agiles Mindset und Werte im Team
    2. 2.2 Das Spielfeld und seine Regeln
      1. 2.2.1 Shared Vision
      2. 2.2.2 Kunden-Feedback
      3. 2.2.3 Co-Creation
      4. 2.2.4 Lieferprozess – Liefern in kleinen Chargen
      5. 2.2.5 Zyklische Lieferung
      6. 2.2.6 KISS – Keep it simple and small
      7. 2.2.7 KVP – kontinuierliche Verbesserung
      8. 2.2.8 Performance-Kennzahlen
      9. 2.2.9 Teamprozess und Teamverantwortung
      10. 2.2.10 Interdisziplinäre Teams
      11. 2.2.11 T-Shaped Profile
      12. 2.2.12 Moderierende Führung
      13. 2.2.13 Integrierte Reflexions- und Lernprozesse
      14. 2.2.14 Beispiel-Setup
      15. 2.2.15 Auftraggeber-Prozesse
      16. 2.2.16 Prozesse des Dienstleisters
    3. 2.3 Selbstorganisation
      1. 2.3.1 Managergeführt
      2. 2.3.2 Selbstgesteuert
      3. 2.3.3 Selbstgestaltet
      4. 2.3.4 Selbstständig
      5. 2.3.5 Dezentralisation
      6. 2.3.6 Zentrale Service-Teams
      7. 2.3.7 Redundanz
    4. 2.4 Agile Rollen
    5. 2.5 Das Serving-Leadership-Konzept
      1. 2.5.1 Coaching und Perspektivwechsel
      2. 2.5.2 Therapie
      3. 2.5.3 Mentoring
      4. 2.5.4 Training
      5. 2.5.5 Coaching
      6. 2.5.6 Einzelcoaching
      7. 2.5.7 Agile Coaching – Teamcoaching
      8. 2.5.8 Feedback geben und nehmen
      9. 2.5.9 Feedback geben
      10. 2.5.10 Beobachtungen des Verhaltens
      11. 2.5.11 Empfindungen / Eindrücke
      12. 2.5.12 Einschätzung der Wirkung / Wunsch
      13. 2.5.13 Feedback nehmen
      14. 2.5.14 Fortsetzung des Beispiels aus Kapitel 1 (Klaus/Wilhelm) – Das Geben und Annahmen von Feedback
    6. 2.6 Mit Fragen führen
    7. 2.7 Besonderheiten bei virtuellen Teams
      1. 2.7.1 Tools und Medien
      2. 2.7.2 Nähe in der Ferne
      3. 2.7.3 Zusammenarbeit
      4. 2.7.4 Sprache
      5. 2.7.5 Zeit
      6. 2.7.6 Good Practice für virtuelle Zusammenarbeit zusammengefasst
    8. 2.8 Besonderheiten bei interkulturellen Teams
      1. 2.8.1 Dimensionen der nationalen Kultur
      2. 2.8.2 Machtdistanz (PDI – Power Distance Index)
      3. 2.8.3 Individualismus (Individualism versus Collectivism – IDV)
      4. 2.8.4 Maskulinität (Masculinity versus Femininity – MAS)
      5. 2.8.5 Unsicherheitsvermeidungsindex (Uncertainty Avoidance Index – UAI)
      6. 2.8.6 Langzeitorientierung (Long-Term Orientation – LTO)
      7. 2.8.7 Genuss (Indulgence versus Restraint – IVR)
    9. 2.9 Grenzen der Selbstorganisation
      1. 2.9.1 Die Transformation
      2. 2.9.2 Grenzen des Denkens und Vertrauens
      3. 2.9.3 Die Größe der Einheiten
      4. 2.9.4 Konflikte im Team
      5. 2.9.5 Ressourcenkürzungen
      6. 2.9.6 Angst
      7. 2.9.7 Diskussions-Teams
      8. 2.9.8 Falsches Setup
      9. 2.9.9 Überforderung der Menschen
      10. 2.9.10 Burn-out und Krankheit
      11. 2.9.11 Regulative Themen und gesetzliche
    10. 2.10 Literaturempfehlungen zum Kapitel
  4. 3 Leadership
    1. 3.1 Führung als und im Team
      1. 3.1.1 Führungsmodell der Rollen
      2. 3.1.2 Ausgewogenheit als Ziel
      3. 3.1.3 Zuordnung der »herdenbezogenen« Rollen zu den Logical Levels (Kapitel 1)
      4. 3.1.4 Beispiel: Reorganisation und Budgetkürzung
    2. 3.2 Ergänzung für die dominante Rolle
      1. 3.2.1 Neue Autorität
      2. 3.2.2 Die Elemente im Detail
      3. 3.2.3 Selbstführung
      4. 3.2.4 Präsenz
      5. 3.2.5 Reflexion
      6. 3.2.6 Beharrlichkeit / Deeskalation
      7. 3.2.7 Wiedergutmachung
      8. 3.2.8 Führungskoalitionen
      9. 3.2.9 Transparenz
      10. 3.2.10 Die Wirkung von neuer Autorität auf Agilität
      11. 3.2.11 Beispiel: Den Rahmen setzen
    3. 3.3 Ergänzung für die Wächter- und Raubtierrolle
      1. 3.3.1 Fortsetzung Beispiel 4.1
    4. 3.4 Ergänzung für die Rolle des Visionärs
      1. 3.4.1 Vision und Purpose (Unternehmenszweck)
      2. 3.4.2 Horizont 1 – Gewinn
      3. 3.4.3 Horizont 2 – Wachstum
      4. 3.4.4 Horizont 3 – Potenzial
      5. 3.4.5 Beispiel: Visionen entwickeln
    5. 3.5 Ergänzung für die begleitende Rolle
      1. 3.5.1 Wertschätzung
      2. 3.5.2 Zuhören
      3. 3.5.3 Vertrauen
      4. 3.5.4 Zielvereinbarungen und Mitarbeitergespräche
      5. 3.5.5 Karriere-Coach
      6. 3.5.6 Performance-Netzwerk
      7. 3.5.7 Rollenwechsel
      8. 3.5.8 Beispiel: Begleiten statt dirigieren
    6. 3.6 Sie werden beobachtet
    7. 3.7 Der Rahmen von Führung und Selbstorganisation
      1. 3.7.1 Schnitt entlang der Vision / des Produkts
      2. 3.7.2 Führungsspanne wird größer
      3. 3.7.3 Netzwerke können Kompetenzführung übernehmen
      4. 3.7.4 Fortsetzung des Beispiels aus Kapitel 2
    8. 3.8 Besonderheiten agiler Innovationen
      1. 3.8.1 Open Innovation
      2. 3.8.2 Hackathons oder Innovation Days
      3. 3.8.320 % for Free
      4. 3.8.4 Innovationsbörsen
      5. 3.8.5 Terminbörsen
    9. 3.9 Grenzen von Agilität
    10. 3.10 Literaturempfehlungen zum Kapitel
  5. 4 Organisationsentwicklung und Agilität
    1. 4.1 Elemente der agilen Organisation
      1. 4.1.1 Das kulturelle Subsystem
      2. 4.1.2 Das soziale Subsystem
      3. 4.1.3 Das physische Subsystem
    2. 4.2 Entwicklungsphasen agiler Organisationen
      1. 4.2.1 Pionierphase
      2. 4.2.2 Differenzierungsphase
      3. 4.2.3 Integrationsphase
      4. 4.2.4 Assoziationsphase
      5. 4.2.5 Fallbeispiel: MANZ
    3. 4.3 Strukturen agiler Organisationen
      1. 4.3.1 Dezentral
      2. 4.3.2 Stabsfunktionen als Service-Center
      3. 4.3.3 Flachere Hierarchien
      4. 4.3.4 Soziokratie
      5. 4.3.5 Soziokratie 3.0
      6. 4.3.6 Holokratie
      7. 4.3.7 Selbstorganisierte Teams – Buurtzorg
      8. 4.3.8 Netzwerk – Morning Star
    4. 4.4 Agile Change – Weg und Ziel
      1. 4.4.1 Agiles Portfolio an Experimenten
    5. 4.5 Organisationale Fitness und Resilience
      1. 4.5.1 Fachkompetenz
      2. 4.5.2 Kreativität
      3. 4.5.3 Empathie
      4. 4.5.4 Simplicity
    6. 4.6 Literaturempfehlungen zum Kapitel
  6. Stichwortverzeichnis

Product Information

  • Title: Agile Führung -- Mitarbeiter und Teams erfolgreich führen und coachen
  • Author(s): Steffi Triest, Jan Ahrend
  • Release date: June 2019
  • Publisher(s): mitp Verlag
  • ISBN: 9783958459526