Agile Leadership

Agile Leadership

by Sandra Sieroux, Stefan Roock, Henning Wolf
Released July 2020
Publisher(s): dpunkt
ISBN: 9783864906961

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Book description

Eine agile Organisation entsteht nicht alleine durch eine Ansammlung agiler Teams. Genauso wenig entstehen erfolgreiche agile Teams nur durch das Befolgen der Scrum-Regeln. Unternehmen wollen sich strukturellund kulturell weiterentwickeln, um ihre Kunden und Mitarbeiter begeistern zu können. Die Autoren geben einen fundierten, praxisorientierten Überblick, wie dieser Wandel mittels Agile Leadership gestaltet werden kann. Der Leser lernt Konzepte von Agile Leadership kennen wie iterative Organisationsentwicklung, Vision/Nordstern, dezentrale Entscheidungen, Control Cycle und Power Cycle, The Responsibility Process™, Leadership Circle Profile®, agile Organisationsstrukturen, Agile Fluency Model™ und Beta-Kodex. Diese Konzepte stellen einen Werkzeugkasten an Methoden dar, aus dem sich der Agile Leader bedienen kann, um den individuellen Wandel seiner Organisation zu begleiten. Dabei werden viele Fallbeispiele aus der Praxis zur Illustration herangezogen.

Table of contents

  1. Cover
  2. Über den Autor
  3. Titel
  4. Impressum
  5. Inhaltsverzeichnis
  6. 1 Agile Leadership – Motivation und Kontext
    1. 1.1 Für wen ist dieses Buch
    2. 1.2 Warum wir dieses Buch geschrieben haben
    3. 1.3 Agile Leadership ist Leadership
    4. 1.4 Was wir unter Agilität verstehen
    5. 1.5 Kontext für Agilität
    6. 1.6 Agile Organisationen
    7. 1.7 Unser Modell: Kultur, Struktur, Leadership
    8. 1.8 Überblick über das Buch
    9. 1.9 Danksagung
  7. Teil I Selbst-Leadership
    1. 2 Warum Selbst-Leadership so wichtig ist
    2. 3 The Responsibility Process™
    3. 3.1 Die mentalen Zustände
    4. 3.2 Führe dich selbst zuerst
    5. 3.3 Die drei Schlüssel zur Verantwortung
    6. 3.4 Das Mensch-erwisch-dich-früher-Spiel
    7. 3.5 Den Responsibility Process nicht auf andere anwenden
    8. 3.6 Aber die anderen übernehmen einfach keine Verantwortung
    9. 4 Glaubenssätze
    10. 4.1 Weniger nützliche Glaubenssätze entdecken
    11. 4.2 Glaubenssätze überschreiben
    12. 4.3 Spezialfall Zuschreibung
    13. 5 Feedback, Fehler, Transparenz
    14. 5.1 Feedback nehmen
    15. 5.2 Feedback geben
    16. 5.3 Fehler machen, zu ihnen stehen und aus ihnen lernen
    17. 5.4 Transparenz
    18. 5.5 Authentizität
    19. 6 Problemlösungsstrategien: Power- oder Control-Modell
    20. 6.1 Kontrolle
    21. 6.2 Stärke
    22. 6.3 Kontrolle oder Stärke?
    23. 6.4 Kontrolle oder Stärke und The Responsibility Process™
    24. 7 Selbstentwicklung mit dem Leadership Circle Profile®
    25. 7.1 Leadership-Techniken: Aufgaben (Task)
    26. 7.2 Leadership-Techniken: Beziehungen (Relationship)
    27. 7.3 Persönlichkeitsentwicklung
    28. 7.3.1 Egocentric (egozentrisch)
    29. 7.3.2 Reactive (reaktiv)
    30. 7.3.3 Creative (kreativ)
    31. 7.3.4 Integral (ganzheitlich)
    32. 7.3.5 Unitive (vereinend)
    33. 7.4 Reaktive Führung
    34. 7.4.1 Sich anpassende Verhaltensweisen (Complying)
    35. 7.4.2 Sich selbst schützende Verhaltensweisen (Protecting)
    36. 7.4.3 Kontrollierende Verhaltensweisen (Controlling)
    37. 7.5 Kreative Führung
    38. 7.6 Von reaktiver zu kreativer Führung
    39. 7.6.1 Gemeinsame Stärken
    40. 7.6.2 Begrenzende reaktive Verhaltensweisen
    41. 7.6.3 Weiterentwicklung
    42. 7.7 Leadership Circle Profile®
    43. 8 Individuallernen
    44. 8.1 Leadership-Entwicklung und Organisationslernen
    45. 8.2 Leadership-Entwicklung bedeutet Arbeit an Glaubenssätzen
    46. 8.3 Der Weg zur Verhaltensänderung
    47. 8.4 Personal Coaching für Leadership-Entwicklung
  8. Teil II Agile Leadership im Team
    1. 9 Was ist ein Team?
    2. 9.1 Gemeinsames Ziel
    3. 9.2 Gegenseitige Abhängigkeit
    4. 10 Kulturelle Interventionen
    5. 10.1 Gezielte Interventionen
    6. 11 Hochleistungsteams
    7. 11.1 Flow
    8. 11.1.1 In den Flow kommen
    9. 11.1.2 Flow und Motivation/Meisterschaft
    10. 11.2 Motivation
    11. 11.2.1 Autonomie
    12. 11.2.2 Meisterschaft
    13. 11.2.3 Zweck
    14. 11.3 Wirkungsvolle Agilität im Team
    15. 11.3.1 Gruppendruck nutzen und fördern
    16. 11.3.2 Ergebnis-Accountability herstellen
    17. 11.3.3 Einfache Regeln etablieren
    18. 11.3.4 Coaching/Mentoring etablieren
    19. 12 Perspektiven integrieren
    20. 12.1 Voneinander lernen, statt recht haben
    21. 12.1.1 Hilfreiche Grundannahmen
    22. 12.1.2 Hilfreiche Verhaltensweisen
    23. 12.2 Entscheidungen treffen
    24. 12.2.1 Konsent
    25. 12.2.2 Systemisches Konsensieren
    26. 12.2.3 Fist of Five
    27. 12.2.4 Advice-Prozess (konsultativer Einzelentscheid)
    28. 12.3 Psychologische Sicherheit
    29. 12.3.1 Die Bühne bereiten
    30. 12.3.2 Produktiv auf Äußerungen reagieren
    31. 13 Gruppenlernen mit dem Power-Cycle
    32. 13.1 Häufige Missverständnisse zum Power- oder Control-Modell
    33. 13.1.1 Missverständnis: Erforschen ist passiv
    34. 13.1.2 Missverständnis: Control-Cycle ist Zwang, Power-Cycle ist Harmonie
    35. 13.1.3 Missverständnis: Power-Cycle oder Control-Cycle werden in Stunden oder Tagen durchlaufen
    36. 13.2 Power-Cycle braucht Leadership
    37. 13.2.1 Gruppentechniken für den Power-Cycle
    38. 13.3 Leadership braucht Power-Cycle
  9. Teil III Agile Leadership in der Organisation
    1. 14 Feedbackschleifen
    2. 14.1 Feedbackschleifen bei Command & Control-Strukturen
    3. 14.2 Feedbackschleifen bewerten
    4. 14.3 Feedbackschleifen installieren
    5. 15 Hierarchische Unternehmensorganisation
    6. 15.1 Hierarchische Zielsysteme
    7. 15.2 Typische Dysfunktionen
    8. 15.3 Verbreitete hierarchische Zielsysteme
    9. 15.3.1 Management by Objectives (MbO)
    10. 15.3.2 Objectives and Key Results (OKR)
    11. 15.3.3 Hoshin Kanri
    12. 15.3.4 Theorie und Praxis der Führung durch Ziele
    13. 16 Management by Objectives as if you meant it
    14. 16.1 Marktdialog
    15. 16.2 Handeln aus Verantwortung
    16. 16.3 Globale Optimierung
    17. 16.4 Kooperation
    18. 16.5 Kreative Führung mit Zielen
    19. 16.6 (Disziplinarische) Führung in hierarchischen Systemen
    20. 16.6.1 Ziele und Rahmen setzen
    21. 16.6.2 Skill-Manager
    22. 16.6.3 Arbeiten am System
    23. 17 Teams in der Hierarchie
    24. 17.1 Führungsteams
    25. 17.2 Kanban für Führungsteams
    26. 17.3 Arbeiten am System (vs. Arbeiten im System)
    27. 17.3.1 Leadership im und am System
    28. 18 Unternehmen agil(er) organisieren
    29. 18.1 Das Agile Fluency Model™
    30. 18.2 Zellorganisation nach BetaCodex
    31. 18.3 Reverse Accountability
    32. 18.4 Soziokratie
    33. 18.4.1 Steuerungskreise
    34. 18.5 Purpose: Führen ohne hierarchische Zielsysteme
    35. 18.6 Leadership in agilen Organisationen
    36. 18.7 Organisationsstrukturen und Leadership
    37. 19 Menschliches Verhalten im Unternehmen
    38. 19.1 Unternehmen als Maschinen
    39. 19.2 Unternehmen als Organismen
    40. 19.3 Unternehmen als soziale Systeme
    41. 19.4 Unternehmenskultur
    42. 19.5 Einfluss von Führung
    43. 19.6 Collective Leadership Assessment
    44. 19.6.1 Das Profil im Detail
    45. 19.6.2 Konkrete Maßnahmen
    46. 19.7 Kultur verändern
    47. 20 Fähigkeiten aufbauen mit dem Nordstern
    48. 20.1 Nordstern bei Toyota
    49. 20.2 Nordsterne für die Wissensarbeit
    50. 20.3 Eigenschaften eines guten Nordsterns
    51. 20.4 Der Weg zum eigenen Nordstern
    52. 20.5 Nordstern und Leadership
  10. Teil IV Agile Leadership für gemeinsames Lernen
    1. 21 Organisationslernen
    2. 21.1 Individuelles Lernen
    3. 21.2 Relevantes Wissen
    4. 21.3 Verbreitung und Konservierung des Gelernten
    5. 21.3.1 Sozialisierung
    6. 21.3.2 Externalisierung
    7. 21.3.3 Kombination
    8. 21.3.4 Internalisierung
    9. 21.3.5 Produktbezogenes Lernen mit Scrum
    10. 21.3.6 Prozessbezogenes Lernen mit Scrum
    11. 21.4 Unternehmenslernen braucht Wissensspiralen
    12. 21.4.1 Top-down- vs. Bottom-up-Unternehmen
    13. 21.4.2 Verlernen als Voraussetzung für Unternehmenslernen
    14. 21.5 Die Haltung beim Unternehmenslernen
    15. 21.6 Leadership-Reife begrenzt Organisationslernen
    16. 22 Unschärfe als Lernmöglichkeit
    17. 22.1 Beispiel: Die Scrum-Rollen
    18. 22.2 Not My Job
    19. 22.3 Anreize für dysfunktionales Verhalten
    20. 22.4 Überlappende Verantwortlichkeiten
    21. 22.5 Eine neue Perspektive auf Verantwortung
    22. 22.6 Verantwortung über einzelne Teams hinaus
    23. 22.7 Leadership und Rollenabgrenzungen
    24. 23 Iterative Organisationsentwicklung mit Experimenten
    25. 23.1 Organische Strukturanpassungen
    26. 23.1.1 Der PDCA-Zyklus
    27. 23.1.2 PDCA und Unternehmenslernen
    28. 23.1.3 PDCA in der Praxis
    29. 23.1.4 Organisationslernen als Abfolge von Experimenten
    30. 23.1.5 Safe-to-Fail-Experimente
    31. 23.1.6 Fail-Fast
    32. 23.1.7 Experimente erleichtern die Veränderung
    33. 23.1.8 Die A3-Technik
    34. 23.2 Systemintelligenz: Wie sehr Organisationen das Verhalten ihrer Mitarbeiter beeinflussen
    35. 23.2.1 Systeme verstehen mit Causal-Loop-Diagrammen
    36. 23.2.2 Systemintelligentes Verhalten und Leadership
    37. 24 Arbeiten mit dem Nordstern
    38. 24.1 Nordstern und der PDCA-Zyklus
  11. Anhang
    1. A Agilität verstehen
    2. A.1 Warum agil
    3. A.2 Agile Kernideen
    4. A.3 Vorteile von Agilität
    5. A.4 Das Agile Manifest
    6. A.4.1 Die Prinzipien des Agilen Manifests
    7. A.5 Methodische Ausgestaltung agilen Arbeitens
    8. A.5.1 Agile Entwicklung mit Scrum
    9. A.5.2 Kontinuierliche Verbesserung mit Kanban
    10. B Referenzen
  12. Index
  13. Fußnoten

Product information

  • Title: Agile Leadership
  • Author(s): Sandra Sieroux, Stefan Roock, Henning Wolf
  • Release date: July 2020
  • Publisher(s): dpunkt
  • ISBN: 9783864906961