Die Fibel für die technische Führungskraft

Kapitel 18. Kalibrierung deiner Standards

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Das Leiten von Teams hat mich viel über mein eigenes Verhalten und meine Motivationen gelehrt. Zum Beispiel habe ich lange Zeit zu viel gearbeitet. Dadurch war ich ständig am Rande des Burnouts und hatte keine Energie mehr, um die organisatorischen Veränderungen, die in jedem Unternehmen vorkommen, zu verarbeiten. Obwohl ich gute Arbeit leistete, ging ich schlecht mit Veränderungen um und bekam den Ruf, schwer zu führen zu sein.

Ich würde gerne sagen, dass ich direkt aus meinen Fehlern gelernt habe, aber die ehrlichere Version ist, dass ich diese Dynamik vor allem durch die Arbeit mit Menschen verstanden habe, die mit demselben Problem zu kämpfen haben. Nachdem ich sie mehrmals bei anderen gesehen hatte, bemerkte ich sie auch bei mir selbst. Das gipfelte darin, dass ich bei Stripe anfing, mit dem ausdrücklichen Ziel, nach vier Jahren wertvoller zu sein als nach zwei Jahren, wie ich es bei Uber war.

In diesem Kapitel gehen wir näher darauf ein:

• Wie hohe Standards, die im Allgemeinen als eine offensichtlich gute Sache angesehen werden, bei Führungskräften häufig zu Reibungen führen

• Warum es wichtig ist, deine Standards mit den Standards deiner Organisation abzustimmen, anstatt davon auszugehen, dass hohe Standards offensichtlich richtig sind

• Wie eine Eskalation in Bezug auf vermeintlich niedrige Standards ...