Die Fibel für die technische Führungskraft

Kapitel 22. Leistung und Entlohnung

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Der ursprüngliche Prozess der Leistungsbeurteilung bei Uber hieß "T3B3" und war bemerkenswert einfach: Man schrieb die drei größten Stärken und drei größten Schwächen der Person auf und teilte ihr das Feedback direkt persönlich mit. Man wehrte sich lange dagegen, das Feedback überhaupt zu dokumentieren, weil man befürchtete, dass das Aufschreiben des Feedbacks - wo es später von anderen entdeckt werden könnte - der Ehrlichkeit schaden würde. Auf der anderen Seite gibt es zahlreiche Geschichten von Google-Mitarbeitern, die monatelang an Beförderungspaketen basteln, die ihnen letztendlich keine Beförderung einbringen. Unter denjenigen, die sowohl bei Uber als auch bei Google mit Beförderungsprozessen zu tun hatten, gibt es Befürworter und Gegner und absolut keinen Konsens darüber, wie ein idealer Leistungsbewertungsprozess aussieht.

Die Vergütung wirft eine andere Reihe von Problemen auf, aber auch hier gibt es keine allgemein anerkannten Verfahren zur Überprüfung der Vergütung. Stark strukturierte, zentral gesteuerte Vergütungssysteme führen oft dazu, dass Leute auf einer bestimmten Ebene eine ähnliche Vergütung erhalten, auch wenn ihr Einfluss ganz unterschiedlich ist. Dynamischere Vergütungssysteme belohnen Top-Performer überproportional, was zu Verzerrungen führen kann.

Da es keine Einigung darüber gibt, welches ...