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7.1 Was wurde gezeigt und erreicht? – Bestandsaufnahme
Und das Ende allen Erkundens wird sein,
dass wir ankommen, wo wir aufbrachen.
Und diesen Ort zum ersten Mal erkennen.
(T. S. Eliot, Vier Quartette)
7.1 Was wurde gezeigt und erreicht? – Bestandsaufnahme
Entwicklung gibt es nur, wenn nichts ewig Gültigkeit hat. Dieser
Satz gilt in der Wissenscha. Umso mehr tri er auch in der Wirt-
scha zu. Lange Zeit hat man geleugnet, dass es so etwas wie eine
japanische Produktionsweise geben soll. Der wirtschaliche Erfolg
wurde mehr in der Arbeitsbiene Mensch gesehen, nicht jedoch in dem
Faktum, dass die Art und Weise des Produzierens unter begrenzenden
Raum-, Zeit-, und Kostenfaktoren auch völlig anders organisiert wer-
den muss als in einem verschwendungsfreien Großraum wie in dem
der USA. Es bedure erst einer Untersuchung der Erfolgsfaktoren,
wie in der MIT-Studie geschehen, um der produzierenden Welt zu
zeigen, dass es auch anders geht, als es im westlichen Massenproduk-
tionssystem praktiziert wird. Dabei hat es für die Wirkungsgeschichte
der sogenannten Lean Production keine Rolle gespielt, ob die Quali-
tät und Auswahl der MIT-Studie hinsichtlich der erhobenen Fakten
besonders gut war oder sogar Verzerrungen lieferte. Entscheidend
war die Aussagenrhetorik, und die traf ins Schwarze. Was die Insider
eigentlich schon gewusst haben mussten, hier fanden sie die Bestäti-
gung. Die Einführung neuer Produktionsprinzipien war längst über-
fällig geworden. Doch alles brauchte seine Zeit. Die ersten Reakti-
onen, das Problem auf der Ebene der Lean Management-Techniken
anzupacken, hae nur begrenzten Erfolg. Der Ansatz der Beraterbran-
che, die Hierarchieebenen zu verachen, ohne das Produktionssystem
als solches ins Visier zu nehmen, war eindeutig die falsche Lösung. Es
bedure noch einiger Jahre, um zu erkennen, dass man die Gesamt-
heit der Systemelemente betrachten und ordnen muss, um dann eige-
ne „ganzheitliche“ Produktionssysteme zu kreieren. Der Erfolg blieb
nicht aus (Kapitel 3.10).
Der hier begangene Weg setzte an den Kategorien an, die für die
Analyse der nötigen Zu-
sammenhänge zu nutzen
sind. Nur Zeit, Kosten
und Qualität als leitende
Kategorien heranzuzie-
hen, um die Problem-
sicht auszuloten, war
unzureichend. Ganz-
heitliche Produktions-
systeme (GPS) fordern
Es geht auch anders:
Der Paradigmawech-
sel
Die acht Kategorien
zur Analyse von Pro-
dukonssystemen
GPS
Qualität
Zeit
Raum
Kosten
Muda
Arbeit
Kultur
Wert-
schöpfung
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7 Bestandsaufnahme und Schlussbetrachtung
geradezu heraus auf mindestens acht kategoriale Ebenen Bezug zu
nehmen. Nichts anderes haben auch die Entwickler des legendären
Toyota Produktionssystem mehr oder weniger explizit getan. Wenn
man so will, sind das schon immer die „Stellschrauben“ jeglicher
Systembildung für die Produktion gewesen.
Neben der übergeordneten inhaltlichen Bestimmung leitender Ka-
tegorien ging es im zweiten Schri darum, sich des Gegenstandes aus
einer eher historischen Perspektive zu vergewissern. Dies geschah da-
durch, dass die handelnden Leitguren mit dem, was sie dachten und
taten ausführlich gewürdigt wurden. So konnten die Prinzipien oen-
gelegt werden, die den Erfolg von Toyota bestimmten. Es waren zwar
einerseits die Familienbande, die den Zusammenhalt erbrachten, aber
maßgebend für den Erfolg war die richtige Wahl des richtigen CEOs
an der Spitze. Und dass war nicht immer ein direktes Familienmit-
glied, manchmal auch ein Angeheirateter oder eine Führungskra, die
sich bewährt hae. In den einzelnen Phasen der Unternehmensent-
wicklung, die sehr o kritisch waren, wurde der richtige ausgewählt.
Ihm gelang es schließlich das Unternehmen vorwärtszubringen. Da-
bei wurde der Impetus von Toyoda Sakichi nie aus den Augen verloren.
Toyota folgte bis auf den heutigen Tag strikt seiner Traditionslinie und
seinen ethischen Maximen. (Kapitel 2.4).
Entgegen o praktizierten Versuchen, eine solide Basis für das
Verständnis des Lean Managements zu nden, wurde in dem um-
fangreichen Kapitel 3 nicht die MIT-Studie als primäre Quellenbasis
herangezogen, sondern die japanischen Originalschrien von Ohno
Taiichi zum Produktionssystem von Toyota (Kapitel 3.3). Größten-
teils sind sie heute ins Englische und sogar ins Deutsche übersetzt wor-
den. Dieses Vorgehen erlaubte es, dass keine voreiligen Schlüsse aus
der Sekundärliteratur übernommen wurden. Erst im zweiten Schri
wurden andere Quellen miteinbezogen. Das auf dem Produktionssy-
stem von Toyota aufsitzende Lean Management stellt ein Paradigma
der Art und Weise dar, wie produziert und die Produktion organisiert
werden soll. Es handelt sich um einen normativen Ansatz, dessen
Herzstück die Interdependenz von Just in Time/Kanban – Muda aus-
macht. In dieser Relation wurde die Bedeutung der übergeordneten
Kategorien Zeit und Raum verortet (Abbildung 3.14). Bereits den
Aussagen von Ohno Taiichi war zu entnehmen, dass es sich beim TPS
eigentlich um ein Managementsystem handelt. Dieser Spur wurde ge-
folgt und auch eine veränderte Benennung vorgeschlagen, indem vom
Toyota Managementsystem (TMS) gesprochen wurde, das sowohl
das Humansystem wie auch das kulturelle System mit dem Produk-
tionssystem vereint. Toyota tri als visionäres Unternehmen auf. Die-
ser Tatsache wurde Rechnung getragen, indem die Wertvorstellungen
Die Erfolgsfaktoren für
den Erfolg von Toyota
Ausgangspunkt der
Analyse des TPS sind
die Originalschrien
von Ohno Taiichi
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