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10 Anhang
„Uemos ‚Briefe aus Frankreich
(Erster Teil): Die Französische Revoluon
6. April 1987. Wir haben schönes Weer
in Paris. Bald werde ich mit der Beratung ei-
ner französischen Herstellrma beginnen.
Das ema heißt Just-in-Time-Fertigung.
JIT ist ein Produktionssystem, das insge-
samt sogar in Japan nur von wenigen Betrie-
ben praktiziert wird. Ich bin neugierig, wel-
che Fortschrie Unternehmen in Ländern
mit so verschiedener Kultur und so verschie-
denen Gebräuchen auf diesem Gebiet errei-
chen können, speziell in Frankreich, wo man
so überaus stolz auf seine fortschriliche Ge-
sinnung ist. Ich bin erstaunt, daß hier alles so
anders ist, ich beobachte und halte alles fest.
Wir Berater waren ziemlich überzeugt,
daß es hier schwieriger als in Japan sein wür-
de, vorwärts zu kommen.
Abgesehen von den Unterschieden in
der Kultur und in den Gebräuchen ist es un-
abdingbar, daß Verbesserung (Kaizen) bei
den 5 S beginnt. Daher erläuterten wir den
Leuten hier die „cinq-S“. In Japan wäre das
sehr schnell gegangen. Wir häen nur sagen
müssen ‚Die 5 S heißen Seiri, Seiton, Seiket-
su, Seiso und Shitsuke‘ – zweckmäßige An-
ordnung, Ordnung, Sauberkeit, Aufräumen
und Disziplin. Dann häe man die Konzepte
nur mehr in der Fabrik umsetzen müssen. In
Frankreich mußten wir jedoch erst erklären,
was wir unter zweckmäßiger Anordnung ver-
stehen. Viele Dinge werden in der Werkshalle
nicht gebraucht und behindern die Produkti-
on. Daher müssen alle überüssigen Gegen-
stände aus der Fabrik erntfernt werden. Das
ist ‚zweckmäßige Anordnung‘.
Nach unserer Erklärung bekamen wir zu
hören ‚Nicht gebrauchte Gegenstände? In
unserer Werkshalle gibt es nichts Überüssi-
ges‘. Wir mußten also erklären, was wir unter
‚in der Fabrik nicht benötigten Dingen‘ ver-
stehen; dann mußten wir darauf hinweisen,
welche Auswirkung eine ‚zweckmäßige An-
ordnung‘ auf Produktivität und Kosten hat.
10.6 Aus dem Leben eines japanischen JiT-Beraters in Frankreich
Es gehört auch heute noch zur üblichen Praxis in den Unternehmen, sich bei der Einfüh-
rung von Lean Management nach geeigneten japanischen Beratern umzusehen. Ihnen traut
man es wohl am ehesten zu, „Das Neue“ nachhaltig zu implementieren. Selten ndet man Do-
kumente, in denen ein japanischer Berater seine Tätigkeit und seine Erfahrungen reektiert
darstellt. Im folgenden Textauszug wird noch der Begri JIT für Lean Production benutzt. Der
Begri Lean Production hae damals, im Jahr 1987, noch nicht die Öentlichkeit erreicht.
Auch dieses Dokument ist ein Beweis dafür, dass sich das Management der außerjapanischen
Autoindustrie einige Kenntnisse vom Toyota Produktionssystem schon vor Erscheinen der
MIT-Studie angeeignet haben muss. Die MIT-Studie war für Insider kein Paukenschlag.
Der japanische Berater dokumentiert sehr deutlich, dass die kulturellen Zusammenhänge,
die sich in den Arbeitstraditionen niederschlagen, wo sie verhaltenswirksam geworden sind,
aber auch das Wertsystem und die Einstellungen geprägt haben, der zentrale Hemmschuh
sind, anderen Arbeitstechniken den Vorzug zu geben. Man könnte zu der Ansicht gelangen,
dass hier übertrieben wurde oder der Berichter auf eine besonders resistente Gruppe gestoßen
ist. Keines von beidem ist der Fall. Der Fall ist es aber auch, dass es am Vorbildhandeln des
Managements in jeder Hinsicht fehlte. Das Management hat den japanischen Berater einfach
so „wurschteln lassen. Eine Erkenntnis, die im Umsetzungskapitel 10.5 besonders betont wird.
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